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每日一練
章節(jié)練習
人力資源管理師(二級)二級人力資源(專業(yè)技能+理論知識)問答題每日一練(2019.11.14)
來源:考試資料網(wǎng)
1.問答題
如何制定企業(yè)培訓計劃?
參考答案:
培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),滿足組織及員工兩方面的要求,考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎,考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的...
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2.問答題
簡述撰寫培訓評估報告的步驟。(2011年11月二級真題)
參考答案:
撰寫評估報告的步驟主要包括:(1)撰寫導言,首先說明評估實施的背景,即被評估的培訓項目的概況,使讀者對被評估的培訓項目有...
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3.問答題
[綜合分析題]張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師,自1995年進入公司以來,表現(xiàn)十分出色,每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成,并時常受到客戶的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議,調(diào)整計劃,縮短開發(fā)周期,節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化,他不再精神飽滿地接受任務了,同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成,工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷,導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化,不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。他立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》,希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓,讓張某開闊一下思路。人力資源部接到申請后,在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周培訓結(jié)束回到公司后,張某的狀況沒有出現(xiàn)任何改變。人力資源部主動與張某進行了面對面的溝通,發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵。張某工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意,同時認為自己是公司的老員工,不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作,但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張某工作績效下降的真正原因,一是與新任經(jīng)理的關系不太融洽;二是因為自己沒有得到晉升的機會,而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。請回答:(1)這次培訓失敗的主要原因是什么?(2)你從這個培訓無效案例中得到了什么啟示?
參考答案:
(1)這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環(huán)節(jié)。(2)啟示如下:第一,當組織績效出現(xiàn)問題時,我們不能簡單地認為是...
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4.問答題
[綜合分析題]RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司,擁有近400名工人。大約在一年前,公司因產(chǎn)品有過多的缺陷而失去了兩個較大的客戶。RB公司領導研究了這個問題之后,一致認為:公司的基本工程技術方面還是很可靠的,問題出在生產(chǎn)線上的工人,質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后,每周五晚上7:00-9:00,歷時10周,公司不付給來聽課的員工額外的薪水,員工可以自愿聽課,但是公司的主管表示,如果一名員工積極地參加培訓,那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里,以后在涉及加薪或提職時,公司將予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座,有時還會放映有關質(zhì)量管理的錄像片,并進行一些專題講座,內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性,影響質(zhì)量的客觀條件,質(zhì)量檢驗標準,檢查的程序和方法,抽樣檢查以及程序控制等。公司所有對此感興趣的員工,包括監(jiān)管人員,都可以去聽課。課程剛開始時,聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時,聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且,因為課程是安排在周五的晚上,所以聽課的人員都顯得心不在焉,有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓的時候,人力資源部經(jīng)理評論說:"李工程師的課講得不錯,內(nèi)容充實,知識系統(tǒng),而且他很幽默,使得培訓引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。"請回答下列問題:(1)您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方?(2)如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理,您會怎樣安排這個培訓項目?
參考答案:
(1)RB公司的培訓不合理之處在于:1)沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員工對培訓項...
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5.問答題
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團,該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去,該公司是高度分權化的,各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權,整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的,其特點是加強了橫向聯(lián)系,組織的機動性加強,集權和分權相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責任心不夠強;員工受雙重領導,有時不易分清責任,一份“我們需要明確的目標和角色,董事會使自己過多地卷入了運營,從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而,2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會,由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁,后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任,全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級,運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施,其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時,職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題,如錄用和組織效能,實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對一定的目標,將一些相關的組織連接起來,形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中,每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員,又是相對獨立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。(2010年5月二級真題) 請結(jié)合本案例,回答以下問題: (1)實施新的組織變革計劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化? (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革,對我們有哪些重要的啟示?
參考答案:
(1)實施新的組織變革計劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生以下新的變化:①2000:年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一...
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