張和小王是美國名校計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實(shí)行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動(dòng);另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵(lì)員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。

張和小王是美國名校計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實(shí)行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動(dòng);另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵(lì)員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。

張和小王是美國名校計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實(shí)行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動(dòng);另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。 
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵(lì)員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。