信用管理人員如何根據(jù)實際需要選擇合適的征信數(shù)據(jù)庫及其服務？

怎樣與會計部門“協(xié)調”工作？

2008年5月，深圳某家針織品生產企業(yè)成立了國際銷售部。一天，信用管理部接到國際銷售部的請求，幫助銷售人員尋找北美的進口商和經(jīng)銷商。銷售人員不僅需要潛客戶的基本信息，還需要取得進口商和經(jīng)銷商在2007年進口量和銷售量的排名。另外，國際銷售部希望取得潛客戶的中文資料，而且最好幫助他們與潛客戶取得初步聯(lián)系。請問，信用管理人員應該怎樣幫助國際銷售部解決問題？為什么？

企業(yè)的客戶多種多樣，有老客戶和新客戶、交易類客戶和非交易類客戶、供應商和代理商等，客戶信用檔案的建立也需要按照客戶的不同進行分級管理，請問如果按照客戶的風險進行分類，對不同的客戶應該怎樣進行分級管理？

在2005年夏，某中型規(guī)模的軸承生產企業(yè)引進技術，推出F型通用產品。在試生產階段，若干家老客戶對新產品的樣品反映相當好，讓企業(yè)的決策層對這一型號的產品非常有信心。以兩家老客戶小批量訂單的鼓舞下，企業(yè)開始批量生產，很快出現(xiàn)了一些庫存。企業(yè)引進和生產F型軸承，占用了企業(yè)絕大比例的流動資金。因為企業(yè)已經(jīng)不能繼續(xù)靠銀行貸款支撐，企業(yè)既需要增加訂單，也需要回籠資金。此時，銷售部門感到了巨大的壓力。經(jīng)過對客戶訂貨情況的研究，銷售部門發(fā)現(xiàn)，有些客戶因為資金短缺每次只能購小批量的貨。盡管企業(yè)的新產品有市場優(yōu)勢，一些銷售業(yè)務員很擔心這類客戶的忠誠程度，擔心客戶會被同行業(yè)競爭對手給予的資金融通或賒銷條件所打動，因而失去一些客戶。于是，銷售部門向上級提出了一個賒銷F型產品的方案。企業(yè)的決策層認為新產品的市場前景非常樂觀，同意銷售部門大規(guī)模采用賒銷手段，迅速占領市場，不給潛在的競爭對手以可趁之機。在這種情勢下，銷售部門改變了銷售方式，展開了秋季產品促銷活動，對關系好的老客戶和業(yè)務員認為有實力的大客戶開始進行賒銷。為了專業(yè)起見，銷售部門指定了一位受過培訓的副經(jīng)理負責信用風險管理工作。很快，賒購訂單涌了進來，企業(yè)的“銷售業(yè)績”就直線上升，庫存的成本價為2300萬元的產品全部被賒銷出去，實現(xiàn)了賬面利潤1500萬元。為了應對涌進來的訂單，生產車間加班加點地生產，而且企業(yè)還拆借了資金進行支持擴大生產。在銷售部門取得了訂貨量直線上升的開門紅之后，又打破了多項銷售記錄。例如，經(jīng)調查后發(fā)現(xiàn)，有一家提出信用申請的客戶固定資產相當大，資產總額超過2000萬，但流動資金緊張。該客戶對F型產品的潛在需求量很大。過去，迫于資金情況，該客戶每次只能小批量地訂貨。另外，銷售業(yè)務員在一次拜訪客戶時竟然遇到了競爭對手的銷售經(jīng)理。鑒于這種情況，銷售部門決定批準該客戶的信用申請，給予它所要求的800萬元的賒購額度。對這個客戶的授信，打破了企業(yè)以前對單個客戶授信額度的記錄。半年過去了，在2006年元月末，會計部門報告說，因賒銷產生的應收賬款已經(jīng)高達5200萬元，其中超過50%是逾期應收賬款，賬齡分布不合理。另一方面，春節(jié)在即，銷售部門全體出動，利用春節(jié)前的時機進行公關，特別是加緊對哪些拖欠客戶的拜訪，希望能夠收回一定比例的到期貨款。但是，回款的效果卻非常有限。此時，企業(yè)的資金已經(jīng)枯竭，不僅無法給員工發(fā)獎金，連員工的工資都開不出來，企業(yè)內部怨聲載道。企業(yè)的債主也每天登門逼債，總經(jīng)理和財務經(jīng)理四處躲避，不敢露面。在銷售部門，因為不愿意出去討債，也不愿每天挨經(jīng)理的罵，多名銷售業(yè)務員辭職。企業(yè)陷入了前所未有的困境。試分析：該企業(yè)的信用管理工作出現(xiàn)了什么毛??？特別是在授信環(huán)節(jié)犯了什么錯誤？（提示：從科學授信及健全信用管理管理功能的角度進行綜合分析。）

A公司是一家跨國在中國的獨資企業(yè)，中國總部位于上海，主要生產各種模切類標示產品，在國內主要手機生產企業(yè)中占據(jù)了較大的市場份額。摩托羅拉、諾基亞、三星等知名品牌均為其客戶。B公司為一家位于天津的美資企業(yè)，主要為摩托羅拉作OEM手機組裝生產，其主要客戶就是摩托羅拉（中國）公司，基于摩托羅拉的全球采購安排，A公司被推薦給B公司作為委托加工手機的標示供應商。A、B兩公司自2004年開始合作，鑒于與摩托羅拉之間的信用付款管理，A公司給與B公司60天的付款期限，但雙方?jīng)]有簽署任何書面文件，只是雙方業(yè)務和財務部門默認的慣例。A公司的產品比較特殊，單價從0.0397元到0.1533元均有，產品數(shù)量較大。每年B公司采購總額大致在400萬元。2006年4月，A公司新的銷售代表負責接管該客戶，從賬款的支付等方面，B公司過去的歷史記錄比較正常，基本都能在60天內付款。2006年8月，從摩托羅拉采購部間接了解到，由于供應商加工費用等方面的競爭因素影響，摩托羅拉已經(jīng)取消了B公司的組裝資格，11月份從B公司項目經(jīng)理處了解到：B公司的母公司已經(jīng)被另一家總部在美國上市的電子組裝、系統(tǒng)、測試等服務的領先企業(yè)C公司全面收購，天津工廠的轉產、保留等等都將是一個問題。A公司的信用經(jīng)理從應收賬款賬齡分析表中看到B公司出現(xiàn)了超期現(xiàn)象，經(jīng)過詢問銷售工程師了解了該信息，當時逾期賬款已經(jīng)超期60天，從內部系統(tǒng)來看，主要2006年8月份、10月份訂單的賬款累計形成，總額為416，255.20元。但據(jù)銷售工程師反應，B公司之前有部分產品需要退貨或已經(jīng)退貨，目前確切的金額不定。2006年12月底，電話聯(lián)系B公司，了解到采購部項目經(jīng)理已經(jīng)離開，與財務部溝通，財務部講“公司已經(jīng)被接管，收購方派出了清算接受小組，正在確定辭退、補償?shù)确矫娴墓ぷ?，人心惶惶，所有的支付系統(tǒng)已經(jīng)停止！現(xiàn)在沒時間對賬！”2007年2月3日，在多次要求下，B公司通知A公司到天津談判付款等事宜，接觸過程中，清算接受小組負責人員（該人員為收購公司C公司亞太區(qū)采購供應鏈總監(jiān)）提出：“B公司母公司已經(jīng)被收購，但天津工廠原定不在收購范圍，其控股方為被收購公司的比利時子公司，現(xiàn)在C公司派他們來協(xié)助解決，目前B公司尚欠銀行貸款、稅金、員工遣散補償?shù)壬蟽|元，對于原來B公司的供應商，只能按照60%的比例償付。但是B公司擁有的土地和房產價值上億元。”，期間，該負責人幾次談到C公司與A公司在美國的合作關系，介紹B公司現(xiàn)有的34家供應商已經(jīng)有32家簽署了解決協(xié)議，在未來的一個月內將可以立即結算！如果不同意，可以訴訟解決，但今后A公司與C公司的合作將不復存在。A公司信用經(jīng)理原想通過該協(xié)議，解決賬目金額等債權問題，但拿到的由對方律師出具的《解決協(xié)議》中沒有提及欠款總額和逾期時間信息，只提及雙方同意簽署后，在一個月時間內解決253，769.08元貨款。1、請分析/診斷該筆逾期賬款的回收可行性；2、可采用什么樣的催收/追收方法？3、假設你是第三方追賬機構的人員，對債務公司進行施壓的重點是什么，以及說明未來可以采取的催收途徑？（注意：請按提問順序回答）

應該“插手”銷售部門的哪些工作？

（根據(jù)一項粗略的統(tǒng)計，在成套的企業(yè)征信數(shù)據(jù)中，大約56%的信用信息掌握在相關的政府部門和商業(yè)銀行手中）如果你是征信機構的工作人員，應該怎樣收集政府掌握的信用信息？

請論述5C原則的量化過程。

主要的個人征信產品與服務包括？