問答題

降低物流成本是提高效益的重要措施。據(jù)測算,美國每年的經(jīng)濟規(guī)模為10萬億美元,如果降低1%的成本,就相當多出1000億美元的效益。我國現(xiàn)在是1萬億美元的經(jīng)濟規(guī)模,如果降低1%的物流成本就等于增長了100億美元的效益。美國的物流成本管理經(jīng)驗對我國物流業(yè)有重要啟示。美國物流成本約占GDP的10%,成本計算方法獨到。美國物流成本占GDP的比重在二十世紀90年代保持在11.4%~11.7%范圍內(nèi),而進入二十世紀最后10年,這一比重有了顯著下降,由11%以上降到10%左右,甚至達到9.9%。但物流成本的絕對數(shù)量還在一直上升。分析發(fā)現(xiàn),美國的物流成本主要由三部分組成:一是庫存費用;二是運輸費用;三是管理費用。比較近20多年來的變化可以看出,運輸成本在GDP中比例大體保持不變,而庫存費用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的原因。這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見,降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。宏觀上,美國物流成本包括的三個部分,且各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是指花費在保存貨物的費用,除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收費用外,還包括庫存占壓資金的利息。其中,利息是當年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本,這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別,只有這樣,降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。
第二部分運輸成本包括公路運輸、其他運輸方式與貨主費用。公路運輸包括城市內(nèi)運送費用與區(qū)域間卡車運輸費用。其它運輸方式包括:鐵路運輸費用、國際國內(nèi)空運費用、貨物代理費用、油氣管道運輸費用。貨主方面的費用包括運輸部門運作及裝卸費用。近十年來,美國的運輸費用占國民生產(chǎn)總值的比重大體為6%,一直保持著這一比例,說明運輸費用與經(jīng)濟的增長是同步的。第三部分物流管理費用,是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例,乘以庫存費用和運輸費用的總和得出的。美國的物流管理費用在物流總成本中比例大體在4%左右。另一個反映美國物流效率的指標是庫存周期。美國平均庫存的周期在1996-1998年間保持在1.38個月到1.40個月之間,但1999年發(fā)生了比較顯著的變化,庫存周期從1999年1月份的1.38個月降低到年底的1.32個月,這是有史以來的最低周期。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。

如何從美國物流成本管理中受益?


 


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1.問答題

在企業(yè)經(jīng)營活動中,物流是滲透到各項經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實,幾乎高于發(fā)達國家的一倍。而安利(中國)的儲運成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%,其物流成本的管理控制模式值得國內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益,調(diào)控成本,安利(中國)采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念,是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中,安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務(wù),同時又通過自身團隊等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率,在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利采用了適應(yīng)中國國情的"安利團隊+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理,實施信息資源最大范圍的共享,使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié),則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸,其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外,全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫,而核心業(yè)務(wù),如庫存設(shè)計、調(diào)配指令及儲運中心的主體設(shè)施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調(diào)查,以評估服務(wù)供貨商是否提供具有競爭力的價格,并符合公司要求的服務(wù)標準。這樣,既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢,與其建立堅固的合作伙伴關(guān)系,同時又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團隊的掌控,保持安利的自身優(yōu)勢。
安利(中國)物流中心的目標是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略,根據(jù)公司產(chǎn)品在市場銷售的情況,調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度,并不斷提升物流運行效率,確保準確、及時地為全國所有的店鋪及消費者提供貨物,并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起,各分公司與美國總部直接聯(lián)機,詳細儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機,使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況,并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時,公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實時安排生產(chǎn),并預(yù)定補給計劃,以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬,其中主要的部分之一,就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng),它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升,同時大大地降低了各種成本。在美國,安利倉庫的自動化程度相當高,而在中國,很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用,因為美國土地和人工成本非常高,而中國這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡,安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式,合作方提供土地和庫房,安利租用倉庫并負責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時間,投入1500萬元,安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè),在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上,不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金,而且費時費力,效果并不見得很好。請回答下列問題:

從案例看,你認為該如何進行物流成本控制?

2.問答題

在企業(yè)經(jīng)營活動中,物流是滲透到各項經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實,幾乎高于發(fā)達國家的一倍。而安利(中國)的儲運成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%,其物流成本的管理控制模式值得國內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益,調(diào)控成本,安利(中國)采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念,是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中,安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務(wù),同時又通過自身團隊等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率,在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利采用了適應(yīng)中國國情的"安利團隊+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理,實施信息資源最大范圍的共享,使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié),則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸,其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外,全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫,而核心業(yè)務(wù),如庫存設(shè)計、調(diào)配指令及儲運中心的主體設(shè)施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調(diào)查,以評估服務(wù)供貨商是否提供具有競爭力的價格,并符合公司要求的服務(wù)標準。這樣,既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢,與其建立堅固的合作伙伴關(guān)系,同時又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團隊的掌控,保持安利的自身優(yōu)勢。
安利(中國)物流中心的目標是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略,根據(jù)公司產(chǎn)品在市場銷售的情況,調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度,并不斷提升物流運行效率,確保準確、及時地為全國所有的店鋪及消費者提供貨物,并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起,各分公司與美國總部直接聯(lián)機,詳細儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機,使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況,并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時,公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實時安排生產(chǎn),并預(yù)定補給計劃,以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬,其中主要的部分之一,就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng),它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升,同時大大地降低了各種成本。在美國,安利倉庫的自動化程度相當高,而在中國,很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用,因為美國土地和人工成本非常高,而中國這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡,安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式,合作方提供土地和庫房,安利租用倉庫并負責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時間,投入1500萬元,安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè),在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上,不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金,而且費時費力,效果并不見得很好。請回答下列問題:

試闡述物流成本管理的基本框架。