夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷(xiāo)售收入887億美元的全球化電子消費(fèi)品公司，公司共有66000名員工服務(wù)于分布在全球30個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)工廠、銷(xiāo)售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計(jì)算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開(kāi)創(chuàng)新領(lǐng)域，運(yùn)用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù)，在家電、移動(dòng)通信、辦公自動(dòng)化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的"新信息社會(huì)"。但是，面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜的電子消費(fèi)品市場(chǎng)，夏普公司越來(lái)越感覺(jué)到電子消費(fèi)品市場(chǎng)的快速變化，特別是電子消費(fèi)品的生命周期越來(lái)越短，電子消費(fèi)品的市場(chǎng)普及率越來(lái)越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí)，客戶(hù)對(duì)電子消費(fèi)品個(gè)性化的需求越來(lái)越高。因此，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中尋求一套實(shí)時(shí)的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過(guò)提高對(duì)商品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率來(lái)降低企業(yè)的庫(kù)存，減少交貨期的延誤，從而保住大量的有價(jià)值的客戶(hù)。為了解決以上一系列的問(wèn)題，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的市場(chǎng)需求，夏普請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的物流咨詢(xún)公司對(duì)其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面診斷，咨詢(xún)公司對(duì)其提出了對(duì)包括訂單管理、生產(chǎn)制造、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸和開(kāi)票等全流程在內(nèi)的整體無(wú)縫鏈接，并結(jié)合信息系統(tǒng)的實(shí)施，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過(guò)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時(shí)的連接和靈活的處理，使決策者能夠比過(guò)去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。夏普公司通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫(kù)存的水平，加快了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理另外一個(gè)目標(biāo)是提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的整合，使得夏普公司對(duì)客戶(hù)的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過(guò)去更加及時(shí)和準(zhǔn)確。同時(shí)，供應(yīng)鏈計(jì)劃體系可以充分考慮各方面因素，如運(yùn)輸成本、訂單執(zhí)行等，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測(cè)。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

結(jié)合夏普公司的供應(yīng)鏈管理發(fā)展情況說(shuō)明供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容有哪些？

北京現(xiàn)代采用的是國(guó)內(nèi)少見(jiàn)的"三駕馬車(chē)"式供應(yīng)鏈模式-以"集群化發(fā)展"、"單一供應(yīng)商"和"信息高度共享"為支撐的供應(yīng)鏈。北京現(xiàn)代開(kāi)工建設(shè)的同時(shí)，就有20多家配套商在圍繞在周?chē)◤S。整車(chē)企業(yè)和零部件企業(yè)一起走集群化發(fā)展道路，至少有三方面的好處：首先是零部件的運(yùn)輸距離近，在生產(chǎn)效率和運(yùn)輸成本上都有好處；其次對(duì)配套企業(yè)的管理、從事技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)溝通比較容易；再次是技術(shù)協(xié)作和人力資源的組織比較容易。同時(shí)，配套商還能夠和整車(chē)制造商一起共同實(shí)行生產(chǎn)"零庫(kù)存"，很方便地實(shí)施"檢查"，并相互學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。北京現(xiàn)代堅(jiān)持單一供貨商原則（每種車(chē)型的每種零部件都只選擇一家供貨商）。轎車(chē)生產(chǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有一家供貨商可以保證零部件的生產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)與配套商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)配套企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量提高和成本降低上持續(xù)投資。北京現(xiàn)代在選擇配套商時(shí)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但一旦確定為配套商后，就形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，輕易不會(huì)發(fā)生變化。
北京現(xiàn)代對(duì)配套商進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，是為了幫助和督促配套商保證質(zhì)量和降低成本，不是為了取消某些經(jīng)銷(xiāo)商配套資格。上述措施與"信息高度共享"結(jié)合，就創(chuàng)造了整車(chē)企業(yè)"及時(shí)性"和"零庫(kù)存"優(yōu)勢(shì)：整車(chē)企業(yè)的生產(chǎn)信息通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)和配套廠家實(shí)行共享。配套廠家可以通過(guò)信息系統(tǒng)掌握北京現(xiàn)代裝配現(xiàn)場(chǎng)的節(jié)拍，并依據(jù)這個(gè)節(jié)拍來(lái)安排零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)。北京現(xiàn)代建立"五星評(píng)價(jià)"體系促進(jìn)配套商體系的效率系統(tǒng)性地提高。這個(gè)評(píng)價(jià)體系很細(xì)很全：生產(chǎn)是否按照標(biāo)準(zhǔn)化管理；完成品的試驗(yàn)是否完成，有沒(méi)有測(cè)量和檢查器具、儀器，對(duì)這些設(shè)備有沒(méi)有定期檢查維修；工作現(xiàn)場(chǎng)的清潔度，消防設(shè)備是否符合標(biāo)準(zhǔn)，是否具備承裝零部件的容器；生產(chǎn)污水的排放和處理；對(duì)下級(jí)配套企業(yè)的管理是否標(biāo)準(zhǔn)化。
同時(shí)，每個(gè)大的方面還進(jìn)行細(xì)分，并分別按照與產(chǎn)品品質(zhì)的管理關(guān)聯(lián)度決定權(quán)重，形成對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)依據(jù)。評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)之后，北京現(xiàn)代會(huì)把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，用文字或圖像等載體指出問(wèn)題所在，這有助于各配套企業(yè)認(rèn)識(shí)并解決存在的問(wèn)題，有利于產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)性提高。北京現(xiàn)代認(rèn)為，這套評(píng)價(jià)體系的核心意義在于：被評(píng)價(jià)的供應(yīng)商能夠有針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷改善。公司定期派人到配套企業(yè)進(jìn)行工序檢查，從第三方的角度提出配套企業(yè)因各種習(xí)慣而認(rèn)識(shí)不到的問(wèn)題。同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果也為北京現(xiàn)代新車(chē)型選擇配套提供了依據(jù)。結(jié)果是"雙贏"的。"五星評(píng)價(jià)"體系促使每個(gè)配套企業(yè)都不斷發(fā)展，它們還在接受評(píng)審的過(guò)程中學(xué)到了很多先進(jìn)的管理理念、實(shí)用的管理工具和解決問(wèn)題的技巧。"零缺陷"目標(biāo)喚起"合理化運(yùn)動(dòng)"從2004年9月開(kāi)始，北京現(xiàn)代針對(duì)所有供應(yīng)商發(fā)動(dòng)了"合理化運(yùn)動(dòng)"。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)要求配套廠發(fā)動(dòng)全員力量進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以使生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)更加合理。為北京現(xiàn)代生產(chǎn)提供發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的河北飛達(dá)汽車(chē)零部件有限公司副總經(jīng)理王更波，解釋了如何進(jìn)行合理化運(yùn)動(dòng)："北京現(xiàn)代要求我們把從材料進(jìn)廠到生產(chǎn)再到產(chǎn)品出庫(kù)的整個(gè)過(guò)程都做成錄像材料，然后在工廠內(nèi)部開(kāi)會(huì)，運(yùn)用’頭腦風(fēng)暴’法，各個(gè)部門(mén)的員工在一起討論，看看哪個(gè)階段、哪些環(huán)節(jié)的工作存在不合理現(xiàn)象，共同商討改進(jìn)措施，確定下一步的執(zhí)行對(duì)策。這個(gè)運(yùn)動(dòng)要求公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，涉及的各個(gè)部門(mén)都要參與。合理化運(yùn)動(dòng)對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)管理水平提高有很大幫助。我們發(fā)現(xiàn)了以前沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的管理上的問(wèn)題，也看到了持續(xù)改進(jìn)的效果。"江森公司持續(xù)改進(jìn)協(xié)調(diào)人吳晾說(shuō)："北京現(xiàn)代每年都要求配套的零部件企業(yè)降低成本。如果零部件企業(yè)不能做到持續(xù)改進(jìn)的話，就不能在保證質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)整車(chē)廠和供應(yīng)商雙方都沒(méi)有好處。"

北京現(xiàn)代是如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理的，這種方法給雙方帶來(lái)了哪些好處？

北京現(xiàn)代采用的是國(guó)內(nèi)少見(jiàn)的"三駕馬車(chē)"式供應(yīng)鏈模式-以"集群化發(fā)展"、"單一供應(yīng)商"和"信息高度共享"為支撐的供應(yīng)鏈。北京現(xiàn)代開(kāi)工建設(shè)的同時(shí)，就有20多家配套商在圍繞在周?chē)◤S。整車(chē)企業(yè)和零部件企業(yè)一起走集群化發(fā)展道路，至少有三方面的好處：首先是零部件的運(yùn)輸距離近，在生產(chǎn)效率和運(yùn)輸成本上都有好處；其次對(duì)配套企業(yè)的管理、從事技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)溝通比較容易；再次是技術(shù)協(xié)作和人力資源的組織比較容易。同時(shí)，配套商還能夠和整車(chē)制造商一起共同實(shí)行生產(chǎn)"零庫(kù)存"，很方便地實(shí)施"檢查"，并相互學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。北京現(xiàn)代堅(jiān)持單一供貨商原則（每種車(chē)型的每種零部件都只選擇一家供貨商）。轎車(chē)生產(chǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有一家供貨商可以保證零部件的生產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)與配套商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)配套企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量提高和成本降低上持續(xù)投資。北京現(xiàn)代在選擇配套商時(shí)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但一旦確定為配套商后，就形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，輕易不會(huì)發(fā)生變化。
北京現(xiàn)代對(duì)配套商進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，是為了幫助和督促配套商保證質(zhì)量和降低成本，不是為了取消某些經(jīng)銷(xiāo)商配套資格。上述措施與"信息高度共享"結(jié)合，就創(chuàng)造了整車(chē)企業(yè)"及時(shí)性"和"零庫(kù)存"優(yōu)勢(shì)：整車(chē)企業(yè)的生產(chǎn)信息通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)和配套廠家實(shí)行共享。配套廠家可以通過(guò)信息系統(tǒng)掌握北京現(xiàn)代裝配現(xiàn)場(chǎng)的節(jié)拍，并依據(jù)這個(gè)節(jié)拍來(lái)安排零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)。北京現(xiàn)代建立"五星評(píng)價(jià)"體系促進(jìn)配套商體系的效率系統(tǒng)性地提高。這個(gè)評(píng)價(jià)體系很細(xì)很全：生產(chǎn)是否按照標(biāo)準(zhǔn)化管理；完成品的試驗(yàn)是否完成，有沒(méi)有測(cè)量和檢查器具、儀器，對(duì)這些設(shè)備有沒(méi)有定期檢查維修；工作現(xiàn)場(chǎng)的清潔度，消防設(shè)備是否符合標(biāo)準(zhǔn)，是否具備承裝零部件的容器；生產(chǎn)污水的排放和處理；對(duì)下級(jí)配套企業(yè)的管理是否標(biāo)準(zhǔn)化。
同時(shí)，每個(gè)大的方面還進(jìn)行細(xì)分，并分別按照與產(chǎn)品品質(zhì)的管理關(guān)聯(lián)度決定權(quán)重，形成對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)依據(jù)。評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)之后，北京現(xiàn)代會(huì)把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，用文字或圖像等載體指出問(wèn)題所在，這有助于各配套企業(yè)認(rèn)識(shí)并解決存在的問(wèn)題，有利于產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)性提高。北京現(xiàn)代認(rèn)為，這套評(píng)價(jià)體系的核心意義在于：被評(píng)價(jià)的供應(yīng)商能夠有針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷改善。公司定期派人到配套企業(yè)進(jìn)行工序檢查，從第三方的角度提出配套企業(yè)因各種習(xí)慣而認(rèn)識(shí)不到的問(wèn)題。同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果也為北京現(xiàn)代新車(chē)型選擇配套提供了依據(jù)。結(jié)果是"雙贏"的。"五星評(píng)價(jià)"體系促使每個(gè)配套企業(yè)都不斷發(fā)展，它們還在接受評(píng)審的過(guò)程中學(xué)到了很多先進(jìn)的管理理念、實(shí)用的管理工具和解決問(wèn)題的技巧。"零缺陷"目標(biāo)喚起"合理化運(yùn)動(dòng)"從2004年9月開(kāi)始，北京現(xiàn)代針對(duì)所有供應(yīng)商發(fā)動(dòng)了"合理化運(yùn)動(dòng)"。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)要求配套廠發(fā)動(dòng)全員力量進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以使生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)更加合理。為北京現(xiàn)代生產(chǎn)提供發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的河北飛達(dá)汽車(chē)零部件有限公司副總經(jīng)理王更波，解釋了如何進(jìn)行合理化運(yùn)動(dòng)："北京現(xiàn)代要求我們把從材料進(jìn)廠到生產(chǎn)再到產(chǎn)品出庫(kù)的整個(gè)過(guò)程都做成錄像材料，然后在工廠內(nèi)部開(kāi)會(huì)，運(yùn)用’頭腦風(fēng)暴’法，各個(gè)部門(mén)的員工在一起討論，看看哪個(gè)階段、哪些環(huán)節(jié)的工作存在不合理現(xiàn)象，共同商討改進(jìn)措施，確定下一步的執(zhí)行對(duì)策。這個(gè)運(yùn)動(dòng)要求公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，涉及的各個(gè)部門(mén)都要參與。合理化運(yùn)動(dòng)對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)管理水平提高有很大幫助。我們發(fā)現(xiàn)了以前沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的管理上的問(wèn)題，也看到了持續(xù)改進(jìn)的效果。"江森公司持續(xù)改進(jìn)協(xié)調(diào)人吳晾說(shuō)："北京現(xiàn)代每年都要求配套的零部件企業(yè)降低成本。如果零部件企業(yè)不能做到持續(xù)改進(jìn)的話，就不能在保證質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)整車(chē)廠和供應(yīng)商雙方都沒(méi)有好處。"

分析北京現(xiàn)代創(chuàng)新型的供應(yīng)鏈管理模式。

"宜家"的供應(yīng)鏈運(yùn)作在全球擁有180家的"宜家"連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家。2002年它獲取了110億歐元的收入和超過(guò)11億歐元的凈利潤(rùn)，成為全球最大的家居商品零售商。它的成功之路，除了具有一整套嚴(yán)格的組織系統(tǒng)外，還有一套周密的管理體系。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，"宜家"就堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)，并擁有產(chǎn)品專(zhuān)利，具體做法是從100多名設(shè)計(jì)師所設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品中，進(jìn)行挑選，選擇同樣價(jià)格的產(chǎn)品中其設(shè)計(jì)的成本最低的。當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和分布在全球的33個(gè)國(guó)家設(shè)立的40家"宜家"貿(mào)易代表處，共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得分高的供應(yīng)商將得到大訂單。同時(shí)，"宜家"為其所有的供應(yīng)商設(shè)定了不同標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)，并經(jīng)常進(jìn)行考核。在物流環(huán)節(jié)上，為保證最低的成本，嚴(yán)格控制物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如一直推行的"平板包裝"，節(jié)省了大量的產(chǎn)品粗裝成本，達(dá)到了降低運(yùn)輸成本和提高效率的目的；又如將枕頭里的空氣抽掉，以節(jié)省大量商品體積等。為了節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間，"宜家"在全球的近20家配送中心與一些中央倉(cāng)庫(kù)大多集中在海陸空的交通要道。"宜家"通過(guò)科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷(xiāo)售，哪些出口到海外的商店。因此，"宜家"的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心，又轉(zhuǎn)回到商店。

我們從中得到哪些啟示？

海爾物流管理在供應(yīng)鏈中的作用作為中國(guó)最大的家電制造業(yè)集團(tuán)，海爾集團(tuán)近年面臨國(guó)內(nèi)國(guó)際同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。以前，海爾集團(tuán)在計(jì)劃推動(dòng)模式下建立并運(yùn)行了國(guó)內(nèi)一流的采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和制造系統(tǒng)。但近年來(lái)該系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)率已接近盡頭，集團(tuán)不得不在戰(zhàn)略上尋求新的、更有利的經(jīng)營(yíng)途徑。海爾集團(tuán)自1999年10月份實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，在全集團(tuán)范圍內(nèi)以現(xiàn)代物流革命為突破口，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造。海爾集團(tuán)將原來(lái)的金字塔組織結(jié)構(gòu)改革為扁平式的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一原材料配送、同一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以?xún)?yōu)化。使采購(gòu)、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。海爾集團(tuán)對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行改造取得的成果包括：采購(gòu)成本下降、庫(kù)存和運(yùn)轉(zhuǎn)成本大為降低、成品分撥率提高、付款效率改善等方面?；卮鹨韵聠?wèn)題：

分析海爾集團(tuán)的物流管理，請(qǐng)指出物流管理與供應(yīng)鏈的區(qū)別。

"宜家"的供應(yīng)鏈運(yùn)作在全球擁有180家的"宜家"連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家。2002年它獲取了110億歐元的收入和超過(guò)11億歐元的凈利潤(rùn)，成為全球最大的家居商品零售商。它的成功之路，除了具有一整套嚴(yán)格的組織系統(tǒng)外，還有一套周密的管理體系。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，"宜家"就堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)，并擁有產(chǎn)品專(zhuān)利，具體做法是從100多名設(shè)計(jì)師所設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品中，進(jìn)行挑選，選擇同樣價(jià)格的產(chǎn)品中其設(shè)計(jì)的成本最低的。當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和分布在全球的33個(gè)國(guó)家設(shè)立的40家"宜家"貿(mào)易代表處，共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得分高的供應(yīng)商將得到大訂單。同時(shí)，"宜家"為其所有的供應(yīng)商設(shè)定了不同標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)，并經(jīng)常進(jìn)行考核。在物流環(huán)節(jié)上，為保證最低的成本，嚴(yán)格控制物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如一直推行的"平板包裝"，節(jié)省了大量的產(chǎn)品粗裝成本，達(dá)到了降低運(yùn)輸成本和提高效率的目的；又如將枕頭里的空氣抽掉，以節(jié)省大量商品體積等。為了節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間，"宜家"在全球的近20家配送中心與一些中央倉(cāng)庫(kù)大多集中在海陸空的交通要道。"宜家"通過(guò)科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷(xiāo)售，哪些出口到海外的商店。因此，"宜家"的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心，又轉(zhuǎn)回到商店。

"宜家"采取了哪些措施，才達(dá)到了高效率、低成本的目的？