90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務(wù)商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。
此時，曾在美國工作過的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地撥打?qū)ず艉鸵苿与娫?，是市?nèi)電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點：
1、單向收費，話費與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動性，但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強;
4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當(dāng);6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);7、可與固定電話同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當(dāng)?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問題：
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價格策略。

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強成本控制，無論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價格比同類產(chǎn)品略高，但消費者比較認可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評價控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測未來30年內(nèi)沒有替代品。
2001年起尿素價格持續(xù)上漲，全國尿素產(chǎn)能急劇擴大。2000年全國產(chǎn)能3600萬噸，2006年達到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國內(nèi)氮肥市場已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長期趨勢來看，國內(nèi)氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長緩慢，同時，國家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。為加大支農(nóng)力度，國家出臺了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價格優(yōu)惠0.2元/度，鐵路運輸價格較低，無增值稅等。從市場來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上，東北市場的需求量也很大。
由于尿素單價不高而無法承受長距離運輸?shù)某杀荆虼?，一個尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。國內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競爭力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進行產(chǎn)業(yè)布局，國內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。A公司經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。問題：1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。 2.分析A公司董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素產(chǎn)能的原因。3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責(zé)任編輯負責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調(diào)配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準(zhǔn)確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負責(zé)人，圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預(yù)測等問題都沒有準(zhǔn)確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎斦闹饕е?，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。
公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。
但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。
按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。
如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責(zé)全市煙草市場的管理和拓展，還負責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導(dǎo)還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面。考核標(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應(yīng)如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應(yīng)考慮哪些因素?