英荷殼牌石油公司的組織變革
英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的石油公司。1994年，其利潤已達(dá)到40億英鎊。然而，規(guī)模如此龐大、經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克認(rèn)為：殼牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如國際上其他競爭對手；公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要；公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價(jià)低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。
作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司的重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務(wù)部門，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機(jī)構(gòu)改組過程中被“炒魷魚”。殼牌公司決定將倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達(dá)30％。僅此一項(xiàng)，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。
殼牌公司改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按區(qū)域和部門進(jìn)行多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按區(qū)域來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個(gè)州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報(bào)告，人們習(xí)慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實(shí)際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問題：每個(gè)分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息及其他各項(xiàng)服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對分公司發(fā)號施令。
改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的5個(gè)商業(yè)組織。這5大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù)部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報(bào)告。由此可見，殼牌公司的改革并沒有對各地的分公司進(jìn)行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述5大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，各地的分公司則負(fù)責(zé)具體實(shí)施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點(diǎn)。
殼牌公司這次調(diào)整機(jī)構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)，能最大限度地發(fā)揮一線分公司的主觀能動性。
西方企業(yè)界人士認(rèn)為，殼牌公司精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。

英荷殼牌石油公司的組織變革
英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的石油公司。1994年，其利潤已達(dá)到40億英鎊。然而，規(guī)模如此龐大、經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克認(rèn)為：殼牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如國際上其他競爭對手；公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要；公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價(jià)低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。
作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司的重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務(wù)部門，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機(jī)構(gòu)改組過程中被“炒魷魚”。殼牌公司決定將倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達(dá)30％。僅此一項(xiàng)，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。
殼牌公司改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按區(qū)域和部門進(jìn)行多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按區(qū)域來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個(gè)州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報(bào)告，人們習(xí)慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實(shí)際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問題：每個(gè)分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息及其他各項(xiàng)服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對分公司發(fā)號施令。
改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的5個(gè)商業(yè)組織。這5大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù)部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報(bào)告。由此可見，殼牌公司的改革并沒有對各地的分公司進(jìn)行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述5大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，各地的分公司則負(fù)責(zé)具體實(shí)施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點(diǎn)。
殼牌公司這次調(diào)整機(jī)構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)，能最大限度地發(fā)揮一線分公司的主觀能動性。
西方企業(yè)界人士認(rèn)為，殼牌公司精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。