美國在線與時代華納合并引發(fā)的文化沖突？2000年1月，美國在線與時代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團。有人說，美國在線為時代華納安上了騰飛的翅膀，時代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動機。但事實上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個重要的因素。 美國在線是現代媒體的代表，時代華納是傳統媒體的老將，兩家企業(yè)的經營方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。 合并之初，美國在線的股東持有新集團55%的股份，其管理人員在新集團中占據了主要領導位置，就好像美國在線吞并了時代華納。時代華納的員工痛恨美國在線的同事，美國在線的人開始時還能反唇相譏，但隨著美國在線虧損越來越大，他們也越來越抬不起頭來。 此外，美國在線時代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運營官、美國在線首席官皮特曼辭職后，集團調整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線事實上成為集團下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國在線的很多中高層管理人員也因為覺得沒前途而辭職。 內部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務當作“搖錢樹”，但其實他們最大的廣告客戶就是自己，美國在線只是充當了時代華納各種產品的在線市場的推廣機器。而對外部客戶，各個媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗，結果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨簽訂合同，或者大幅度縮減合同金額。另外，美國在線的網絡服務與內容服務未能有機結合，盈利模式單一。網絡公司需要通過開展多樣化的業(yè)務，收取多種服務費用。然而，美國在線的收入來源仍以網絡介入為主。雖然旗下有網景、即時信息系統等知名的軟件，但這些軟件大都是免費發(fā)放的。
統計數字顯示，美國在線銳減的同時，時代華納的業(yè)績卻不斷改善。這表明，網絡服務正日漸隱于幕后，而內容服務則突出于前臺成為主角。但是受到網絡寬帶、傳輸等技術方面的限制，美國在線即使有了像時代華納這樣強大的內容資源也難以將其轉化為高額的收入。

美國在線與時代華納合并引發(fā)的文化沖突？2000年1月，美國在線與時代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團。有人說，美國在線為時代華納安上了騰飛的翅膀，時代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動機。但事實上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個重要的因素。 美國在線是現代媒體的代表，時代華納是傳統媒體的老將，兩家企業(yè)的經營方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。 合并之初，美國在線的股東持有新集團55%的股份，其管理人員在新集團中占據了主要領導位置，就好像美國在線吞并了時代華納。時代華納的員工痛恨美國在線的同事，美國在線的人開始時還能反唇相譏，但隨著美國在線虧損越來越大，他們也越來越抬不起頭來。 此外，美國在線時代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運營官、美國在線首席官皮特曼辭職后，集團調整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線事實上成為集團下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國在線的很多中高層管理人員也因為覺得沒前途而辭職。 內部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務當作“搖錢樹”，但其實他們最大的廣告客戶就是自己，美國在線只是充當了時代華納各種產品的在線市場的推廣機器。而對外部客戶，各個媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗，結果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨簽訂合同，或者大幅度縮減合同金額。另外，美國在線的網絡服務與內容服務未能有機結合，盈利模式單一。網絡公司需要通過開展多樣化的業(yè)務，收取多種服務費用。然而，美國在線的收入來源仍以網絡介入為主。雖然旗下有網景、即時信息系統等知名的軟件，但這些軟件大都是免費發(fā)放的。
統計數字顯示，美國在線銳減的同時，時代華納的業(yè)績卻不斷改善。這表明，網絡服務正日漸隱于幕后，而內容服務則突出于前臺成為主角。但是受到網絡寬帶、傳輸等技術方面的限制，美國在線即使有了像時代華納這樣強大的內容資源也難以將其轉化為高額的收入。

美國在線與時代華納合并引發(fā)的文化沖突？2000年1月，美國在線與時代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團。有人說，美國在線為時代華納安上了騰飛的翅膀，時代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動機。但事實上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個重要的因素。 美國在線是現代媒體的代表，時代華納是傳統媒體的老將，兩家企業(yè)的經營方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。 合并之初，美國在線的股東持有新集團55%的股份，其管理人員在新集團中占據了主要領導位置，就好像美國在線吞并了時代華納。時代華納的員工痛恨美國在線的同事，美國在線的人開始時還能反唇相譏，但隨著美國在線虧損越來越大，他們也越來越抬不起頭來。 此外，美國在線時代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運營官、美國在線首席官皮特曼辭職后，集團調整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線事實上成為集團下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國在線的很多中高層管理人員也因為覺得沒前途而辭職。 內部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務當作“搖錢樹”，但其實他們最大的廣告客戶就是自己，美國在線只是充當了時代華納各種產品的在線市場的推廣機器。而對外部客戶，各個媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗，結果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨簽訂合同，或者大幅度縮減合同金額。另外，美國在線的網絡服務與內容服務未能有機結合，盈利模式單一。網絡公司需要通過開展多樣化的業(yè)務，收取多種服務費用。然而，美國在線的收入來源仍以網絡介入為主。雖然旗下有網景、即時信息系統等知名的軟件，但這些軟件大都是免費發(fā)放的。
統計數字顯示，美國在線銳減的同時，時代華納的業(yè)績卻不斷改善。這表明，網絡服務正日漸隱于幕后，而內容服務則突出于前臺成為主角。但是受到網絡寬帶、傳輸等技術方面的限制，美國在線即使有了像時代華納這樣強大的內容資源也難以將其轉化為高額的收入。