宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開(kāi)始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中，銷(xiāo)售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)："王總，你看我們部門(mén)的總體考核指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋?zhuān)罱?jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開(kāi)始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽(tīng)到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō)："讓我們填寫(xiě)這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開(kāi)績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門(mén)經(jīng)理了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。要求：（1）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷(xiāo)售部門(mén)的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。（3）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。

下列關(guān)于財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)的計(jì)算公式中，不正確的有（）。

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除一些不必要的費(fèi)用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)；（2）請(qǐng)結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

甲集團(tuán)以往效益一直不錯(cuò)，目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，以適應(yīng)新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難，在這種情況下，甲集團(tuán)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)包括（）。

下列各項(xiàng)中，屬于縱向分工結(jié)構(gòu)基本形式的有（）。

甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，公司董事會(huì)想評(píng)估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績(jī)，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。

富華公司是一家專(zhuān)營(yíng)鉆石飾品的公司，該公司采用的銷(xiāo)售模式是網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷(xiāo)售模式下客戶(hù)不能試戴，所以銷(xiāo)售情況并不樂(lè)觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶(hù)可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買(mǎi)，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款，使得顧客無(wú)后顧之憂。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。（2）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。（3）簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司，多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場(chǎng)的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門(mén)--工程技術(shù)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門(mén)的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個(gè)產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷(xiāo)。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門(mén)。據(jù)說(shuō)，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過(guò)說(shuō)服工作，可以使職能部門(mén)的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門(mén)提供。但是，有關(guān)的職能部門(mén)只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門(mén)平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門(mén)和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會(huì)更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見(jiàn)，如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話，輕則被經(jīng)理批評(píng)，嘲弄一番，說(shuō)你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是哪種？并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失??？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對(duì)企業(yè)有何影響？并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)？

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國(guó)開(kāi)始大力發(fā)展新能源，出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況良好，但利潤(rùn)水平卻不高，主要原因如下：第一，費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個(gè)部門(mén)實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門(mén)在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開(kāi)始編制本部門(mén)的預(yù)算，并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí)，這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類(lèi)型；（2）簡(jiǎn)要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，并指出該種類(lèi)型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，針對(duì)甲公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因；（4）簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類(lèi)型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn)；（5）簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；（6）簡(jiǎn)要分析甲公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，并指出該種類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn)。

2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類(lèi)、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車(chē)的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：（1）簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。