可口可樂(lè)：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂(lè)一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂(lè)迅速崛起，1975年，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額僅比百事可樂(lè)多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂(lè)的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂(lè)成為“年輕人的可樂(lè)”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒(méi)有貼任何標(biāo)志的可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂(lè)的口感優(yōu)于可口可樂(lè)，此舉馬上使百事可樂(lè)的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂(lè)感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂(lè)衰退的真正原因，可口可樂(lè)決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂(lè)設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂(lè)的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂(lè)的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問(wèn)題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂(lè)的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)的決策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂(lè)傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂(lè)。沒(méi)過(guò)多久，比老可口可樂(lè)口感更柔和、口味更甜的新可口可樂(lè)樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬(wàn)無(wú)一失，在新可口可樂(lè)正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂(lè)公司又花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬(wàn)人品嘗無(wú)標(biāo)簽的新／老可口可樂(lè)。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說(shuō)新可口可樂(lè)味道比老可口可樂(lè)要好，認(rèn)為新可口可樂(lè)味道勝過(guò)百事可樂(lè)的也超過(guò)半數(shù)。至此，推出新可口可樂(lè)似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸?lè)公司不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂(lè)上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂(lè)公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂(lè)一舉成名。
看起來(lái)一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂(lè)。但讓可口可樂(lè)的決策者們始料未及的是，越來(lái)越多的老可口可樂(lè)的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂(lè)。對(duì)于這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂(lè)。
每天，可口可樂(lè)公司都會(huì)收到來(lái)自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂(lè)竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂(lè)生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂(lè)”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂(lè)的“新可樂(lè)計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬(wàn)美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂(lè)忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂(lè)的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研?？煽诳蓸?lè)公司推廣新可口可樂(lè)，沒(méi)有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

可口可樂(lè)：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂(lè)一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂(lè)迅速崛起，1975年，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額僅比百事可樂(lè)多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂(lè)的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂(lè)成為“年輕人的可樂(lè)”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒(méi)有貼任何標(biāo)志的可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂(lè)的口感優(yōu)于可口可樂(lè)，此舉馬上使百事可樂(lè)的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂(lè)感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂(lè)衰退的真正原因，可口可樂(lè)決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂(lè)設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂(lè)的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂(lè)的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問(wèn)題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂(lè)的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)的決策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂(lè)傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂(lè)。沒(méi)過(guò)多久，比老可口可樂(lè)口感更柔和、口味更甜的新可口可樂(lè)樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬(wàn)無(wú)一失，在新可口可樂(lè)正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂(lè)公司又花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬(wàn)人品嘗無(wú)標(biāo)簽的新／老可口可樂(lè)。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說(shuō)新可口可樂(lè)味道比老可口可樂(lè)要好，認(rèn)為新可口可樂(lè)味道勝過(guò)百事可樂(lè)的也超過(guò)半數(shù)。至此，推出新可口可樂(lè)似乎是順理成章的事了。可口可樂(lè)公司不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂(lè)上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂(lè)公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂(lè)一舉成名。
看起來(lái)一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂(lè)。但讓可口可樂(lè)的決策者們始料未及的是，越來(lái)越多的老可口可樂(lè)的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂(lè)。對(duì)于這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂(lè)。
每天，可口可樂(lè)公司都會(huì)收到來(lái)自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂(lè)竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂(lè)生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂(lè)”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂(lè)的“新可樂(lè)計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬(wàn)美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂(lè)忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂(lè)的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研?？煽诳蓸?lè)公司推廣新可口可樂(lè)，沒(méi)有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

可口可樂(lè)：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂(lè)一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂(lè)迅速崛起，1975年，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額僅比百事可樂(lè)多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂(lè)的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂(lè)成為“年輕人的可樂(lè)”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒(méi)有貼任何標(biāo)志的可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂(lè)的口感優(yōu)于可口可樂(lè)，此舉馬上使百事可樂(lè)的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂(lè)感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂(lè)衰退的真正原因，可口可樂(lè)決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂(lè)設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂(lè)的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂(lè)的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問(wèn)題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂(lè)的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)的決策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂(lè)傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂(lè)。沒(méi)過(guò)多久，比老可口可樂(lè)口感更柔和、口味更甜的新可口可樂(lè)樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬(wàn)無(wú)一失，在新可口可樂(lè)正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂(lè)公司又花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬(wàn)人品嘗無(wú)標(biāo)簽的新／老可口可樂(lè)。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說(shuō)新可口可樂(lè)味道比老可口可樂(lè)要好，認(rèn)為新可口可樂(lè)味道勝過(guò)百事可樂(lè)的也超過(guò)半數(shù)。至此，推出新可口可樂(lè)似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸?lè)公司不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂(lè)上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂(lè)公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂(lè)一舉成名。
看起來(lái)一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂(lè)。但讓可口可樂(lè)的決策者們始料未及的是，越來(lái)越多的老可口可樂(lè)的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂(lè)。對(duì)于這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂(lè)。
每天，可口可樂(lè)公司都會(huì)收到來(lái)自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂(lè)竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂(lè)生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂(lè)”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂(lè)的“新可樂(lè)計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬(wàn)美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂(lè)忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂(lè)的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研。可口可樂(lè)公司推廣新可口可樂(lè)，沒(méi)有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

耐克的品牌策略
在名牌如潮、競(jìng)爭(zhēng)激烈的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，“耐克”以其優(yōu)良的質(zhì)量、合理的價(jià)格和著名的品牌贏得了廣大消費(fèi)者的青睞。尤其是生活在現(xiàn)代都市的年輕人，無(wú)一不對(duì)“耐克”推崇備至。美國(guó)NBA超級(jí)巨星邁克爾·喬丹加盟耐克的廣告家族，使耐克更是名揚(yáng)四海、家喻戶曉，令年輕人趨之若鶩。耐克公司正是以樹立英雄、營(yíng)造時(shí)尚、關(guān)注和培育各國(guó)體育愛(ài)好者為切入點(diǎn)，將耐克品牌塑造成為消費(fèi)者追求的一個(gè)“夢(mèng)”。
1．品牌創(chuàng)意———耐克成功的精髓
耐克在短短20多年間成為全球最著名品牌之一，其成功的原因是多方面的。耐克在全世界尋找條件最好的生產(chǎn)商為其生產(chǎn)，而公司則致力于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是耐克的一件有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，但耐克的成功更重要的還是得益于它的品牌創(chuàng)意。品牌不僅僅是用人物單純反映產(chǎn)品特性或功能，還要善于在人物和產(chǎn)品之間找到可以折射觀點(diǎn)的東西，賦予產(chǎn)品一種與眾不同的“思想”，引起目標(biāo)對(duì)象的共鳴，最終在消費(fèi)者心中沉淀為良好的認(rèn)知——品牌。耐克正是一種被物化了的體育精神或人類征服自然和超越自我的象征。耐克產(chǎn)品的功能已經(jīng)被品牌所寓意的象征和情感所融化。一個(gè)簡(jiǎn)單的勾，加上一句“just do it”，充分體現(xiàn)了人類從事各項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)、挑戰(zhàn)自我極限的精神，這就是耐克品牌成功的精髓所在。優(yōu)秀的創(chuàng)意賦予了耐克產(chǎn)品一種能夠滿足目標(biāo)顧客心理、視覺(jué)美感和情感的附加值，結(jié)合產(chǎn)品卓越恒久的品質(zhì)，二者兼容并蓄，共同構(gòu)筑起了耐克的國(guó)際品牌形象。
世界上恐怕沒(méi)有第二種產(chǎn)品可以像耐克一樣，將各種體育運(yùn)動(dòng)和自己的產(chǎn)品形象緊緊地結(jié)合在一起，成為一對(duì)天然的關(guān)系。優(yōu)秀的品牌都會(huì)找到一種自然的象征，讓品牌生長(zhǎng)在另外一個(gè)物體上來(lái)演繹產(chǎn)品自身所無(wú)法表現(xiàn)的個(gè)性。借助籃球運(yùn)動(dòng)建立品牌形象，是耐克長(zhǎng)期以來(lái)不變的法則。以喬丹為代表的美國(guó)黑人運(yùn)動(dòng)員將耐克的品牌內(nèi)涵推向了一個(gè)極致：卓越、力量和不可戰(zhàn)勝的頂峰，籃球已經(jīng)成為耐克品牌的象征。隨著美國(guó)NBA在全球的影響力不斷提高，耐克已經(jīng)被注釋為美國(guó)文化的象征。
1998年，耐克推出了一種新型的氣墊運(yùn)動(dòng)鞋。為了反映產(chǎn)品優(yōu)良的性能，公司采用了這樣一個(gè)廣告：用一個(gè)運(yùn)動(dòng)員在沙漠曠野奔跑時(shí)留下的一串腳印，和一隊(duì)風(fēng)馳電掣的賽車形成強(qiáng)烈對(duì)比，這串腳印風(fēng)一般迅速地穿越正在行駛著的車隊(duì)，是車快還是人快？哪個(gè)速度占了上風(fēng)？耐克運(yùn)動(dòng)鞋優(yōu)良的性能給人留下無(wú)限的想象空間。穿上耐克就可以實(shí)現(xiàn)你心中的愿望——征服速度，它迎合了每一個(gè)人對(duì)自我極限挑戰(zhàn)的潛在欲望。在另一個(gè)耐克運(yùn)動(dòng)鞋的廣告中，著名跳遠(yuǎn)運(yùn)動(dòng)員杰西·喬伊娜·柯西（Jackie Joyner-Kersee）跨越看似不可能的距離，暗示了運(yùn)動(dòng)員腳上的那雙神奇的運(yùn)動(dòng)鞋帶來(lái)的超越自我的力量。整個(gè)廣告畫面中只有耐克的標(biāo)志，沒(méi)有產(chǎn)品的功能介紹，可以讓人充分展開想象的翅膀。人類征服不可能的事情都是從想象開始，耐克賦予人們好感的正是它帶來(lái)的無(wú)限的想象空間。耐克對(duì)消費(fèi)者而言，已不再是一雙運(yùn)動(dòng)鞋、一套運(yùn)動(dòng)服，而是他們擁有或曾經(jīng)擁有的夢(mèng)———挑戰(zhàn)自我、超越自我的夢(mèng)。
2．廣告與品牌忠誠(chéng)度
耐克是國(guó)際最知名、品牌忠誠(chéng)度最高的品牌之一。耐克之所以深受眾愛(ài)，與公司注重通過(guò)種種方式，特別是廣告，與消費(fèi)者密切溝通是分不開的。廣告在耐克品牌的成長(zhǎng)中起到了關(guān)鍵性作用。耐克公司的早期廣告作品主要側(cè)重于宣傳產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的目標(biāo)市場(chǎng)定位在正式體育選手市場(chǎng)上。20世紀(jì)80年代，耐克產(chǎn)品開始從田徑場(chǎng)和體育館進(jìn)入“尋常百姓家”。于是耐克公司必須在不失去傳統(tǒng)市場(chǎng)情況下，盡力擴(kuò)大耐克廣告的吸引力，為此耐克必須像李維斯（牛仔服的領(lǐng)導(dǎo)品牌）一樣，成為青年文化的組成部分和身份象征。
青少年消費(fèi)者有一些共同的特征：熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)，崇敬英雄人物，追星意識(shí)強(qiáng)烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢(mèng)想。針對(duì)青少年消費(fèi)者的這一特征，耐克公司發(fā)起“明星攻勢(shì)”，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛(ài)的體育明星簽約。
耐克公司在與體育愛(ài)好者消費(fèi)群體溝通時(shí)，其內(nèi)容著意于傳遞這樣的信息：耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發(fā)生的一切。因此，耐克公司在廣告片中向體育愛(ài)好者展示的是一個(gè)真實(shí)客觀的體育世界。例如：耐克公司雇傭“臭名遠(yuǎn)揚(yáng)”的查爾斯·巴克利（Charles Barkley）拍廣告，巴克利在籃球界有“拳師”的綽號(hào)，逞兇斗狠，脾氣火爆，常有出格之舉。耐克公司沒(méi)有隱瞞遮掩這些，而是創(chuàng)作了一個(gè)電視廣告片，主角就是尚武兇狠的巴克利，在球賽中擊敗對(duì)手，拉爛籃板……看到此片的體育迷們都會(huì)產(chǎn)生同感：是巴克利！他就是這樣。于是耐克與消費(fèi)者之間有了良好的溝通，這種溝通一次又一次地加強(qiáng)，不斷與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，最終耐克公司和其品牌成為消費(fèi)者忠實(shí)的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一體、不分彼此了，耐克品牌的迅速崛起、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，自然在情理之中。