甲公司有A，B，C三種主打產(chǎn)品。其中B產(chǎn)品是公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，讓CEO納悶的是，競爭對手B類產(chǎn)品的價格似乎總比本公司的低。“不知為何，我們的競爭對手似乎總是可以壓低B產(chǎn)品的價格，讓我們處于被動的局面。按理說，我們的生產(chǎn)效率未必比競爭對手低，何況我們剛上了一套計算機控制的制造系統(tǒng)?！贝送猓珻產(chǎn)品是公司獲利的重要來源，“但從市場情況看，我們已經(jīng)多次提高了C產(chǎn)品的價格，客戶依然絡(luò)繹不絕！難道競爭對手對這個市場不感興趣？”整個市場形勢讓人感到迷惑不解：B產(chǎn)品產(chǎn)量大，價格卻上不去；C產(chǎn)品的價格已經(jīng)很高了，但好像還有提價的空間。
公司新上任的CFO通過數(shù)周的工作，解開了這個謎：公司高估了產(chǎn)量高但工藝相對簡單的B產(chǎn)品的成本，卻大大低估了產(chǎn)量低但工藝相對復(fù)雜的C產(chǎn)品的成本。