在嘉頓，培訓(xùn)部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門。為了跟上公司的發(fā)展速度，就要求培訓(xùn)部首先是一個(gè)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)部在"積極進(jìn)取，鉆研創(chuàng)新，資源共享，專業(yè)有效"精神的引導(dǎo)下，要求培訓(xùn)部每一名員工首先要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，有與各部門進(jìn)行有效合作的能力，并且要充分利用自身資源和公司整體資源，不斷創(chuàng)造出公司所需要的培訓(xùn)項(xiàng)目。同時(shí)每個(gè)人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。培訓(xùn)部本著"授之魚，不如授之漁"的原則，不單純?yōu)楣締T工提供專業(yè)技能培訓(xùn)，而是側(cè)重傳授一種有效的工作方法。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師從課程的設(shè)置到講授的方法上都很注重趣味性，寓教于樂。這樣，接受的效果會(huì)更好。
培訓(xùn)部每一個(gè)課程的設(shè)置都需要大量的考察準(zhǔn)備工作。比如銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)師必須跟著銷售員一起去拜訪零售商場(chǎng)，去看嘉頓專柜的銷售情況，去看銷售員是怎么賣東西的，另外還要征求顧客、商場(chǎng)人員、公司業(yè)務(wù)人員、零售人員、促銷人員、銷售經(jīng)理的意見和需求。根據(jù)這些反饋信息確定哪些是必須的，哪些是需要改進(jìn)的。在培訓(xùn)課程的修訂過程中，還要查閱很多資料，召開研討會(huì)。綜合所有意見后，才會(huì)最終形成一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)課程。這樣的課程因其實(shí)用性、直接性、獨(dú)到性而贏得員工的歡迎。
另外，公司各部門有一些優(yōu)秀的人才，培訓(xùn)部會(huì)為他們安排一些課程，充分利用他們的資歷和經(jīng)驗(yàn)為普通員工服務(wù)，當(dāng)然公司會(huì)有一些配套的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。營銷培訓(xùn)師張鑄久說，專業(yè)性很強(qiáng)的培訓(xùn)，單靠培訓(xùn)部的力量是不夠的，這時(shí)培訓(xùn)部的作用更多的是起協(xié)調(diào)整合的作用。
嘉頓還組織員工和經(jīng)銷商的培訓(xùn)大會(huì)，在培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)―有關(guān)市場(chǎng)營銷的課程‖并交流情感。這樣就拉近了嘉頓員工與經(jīng)銷商之間的距離，作為朋友談生意當(dāng)然和作為客戶談生意是不同的。而有關(guān)市場(chǎng)營銷的課程，由于是基于充分市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上的非常專業(yè)實(shí)用，因而也受到了經(jīng)銷商的熱烈歡迎和很高的贊譽(yù)。
嘉頓曾經(jīng)引進(jìn)美國某公司"高效能人士的7個(gè)習(xí)慣"的課程。公司部門經(jīng)理聽了之后感覺很不錯(cuò)，所以公司后來買下了這門課程的版權(quán)，并培養(yǎng)了這門課程的講師。培訓(xùn)經(jīng)理崔春蘭認(rèn)為，公司的這種培訓(xùn)外化如果真的特別好，我們就要把它拿過來用。充分利用外部資源，是對(duì)公司內(nèi)部培訓(xùn)一個(gè)好的補(bǔ)充。嘉頓在選擇顧問公司的時(shí)候要經(jīng)過層層篩選，除了培訓(xùn)部的人員參加外，還會(huì)請(qǐng)各部門的主管參加。另外，培訓(xùn)部有自己的資料庫，從中可以查到培訓(xùn)市場(chǎng)的很多情況。在引進(jìn)國外課程時(shí)，總部和嘉頓大學(xué)會(huì)幫助篩選協(xié)調(diào)，按公司的實(shí)際情況將整合過的課程拿過來講。

某公司是一家2002年初由國企改制為民營的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。
去年改制后高層提出了建立學(xué)習(xí)型組織的口號(hào)，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學(xué)習(xí)日，一開始安排100來人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領(lǐng)導(dǎo)感覺效果實(shí)在不好，于是終止原計(jì)劃改為各部門自行組織學(xué)習(xí)，而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重，不久學(xué)習(xí)日就變成了加班日，于是人力資源部負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的檢查考核也只能走過場(chǎng)?？偛玫故沁€經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號(hào)性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓(xùn)倒比較正規(guī)，但去年費(fèi)了好大勁組織200多人的培訓(xùn)后，培訓(xùn)成績一直是垃圾檔案，沒有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是考試成績與實(shí)際績效也確實(shí)很難緊密聯(lián)系，這樣培訓(xùn)還是走形式而已。
另外從整體來說，公司長遠(yuǎn)規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績考核參考價(jià)值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質(zhì)不高。總裁雖然經(jīng)常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓(xùn)主要實(shí)施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實(shí)在沒有合格的內(nèi)部講師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做管理人員內(nèi)訓(xùn)作為公司培訓(xùn)工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費(fèi)和實(shí)際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。