華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。
在產業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下：
（1）利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。
（2）利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。
（3）利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。
（4）利潤中心評價體系（measurement system）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕總€利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。
（5）利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。
（6）利潤中心經理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。
2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：
（1）以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；
（2）以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
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最新試題
某企業(yè)集團下屬的生產經營型子公司，2005年8月末購入A設備，價值1000萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率10%；稅法直線折舊率為12.5%，無殘值；集團內部首期折舊率為50%（可與購置當年享受），每年內部折舊率為30%（按設備凈值計算）。2004年甲子公司實現(xiàn)會計利潤800萬元，所得稅率30%。 （1）計算2005年會計應納所得稅、稅法應納所得稅、內部應納所得稅。 （2）說明母公司與子公司之間應如何進行相關的資金結轉。
通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（）。
不同資本結構下甲、乙兩公司的有關數據如表所示：假定兩家公司的加權平均資本成本率均為6.5%（集團設定的統(tǒng)一必要報酬率），分別計算甲乙兩家公司的下列指標：1.凈資產收益率（ROE）； 2.總資產報酬率（ROA、稅后）； 3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）； 4.投入資本報酬率（ROIC）；5. 經濟增加值（EVA）。
A公司是一家經營了十年的有限責任公司，2008年該公司最值得關注的是不斷增加的銀行貸款成本和水平。公司的董事要求必須改善公司的變現(xiàn)能力及追討欠款程序的步驟，從而降低貸款額度。信用經理估計除非公司實行一些挽救措施，否則公司2009年及以后的財務狀況將繼續(xù)惡化，2009年預測數據如下：每年按365天計算，銷售總額中約70%為賒銷，基本利率為6%，貸款利率為基準利率加4%，假設變動成本率為100%，現(xiàn)信用經理提供的方案及預算如下： 方案一：提供現(xiàn)金折扣，如果客戶在10天內付款可獲得1.5%的折扣優(yōu)惠，估計有半數客戶會采用，預測壞賬會下調50%。 方案二：聘用應收賬款代理公司，代理公司同意接受ABC公司90%的賒銷額，并按賒銷額的2%的收取傭金，則ABC公司的應收賬款90%即可轉化為現(xiàn)金，利息費用為轉化為現(xiàn)金的11%。公司將得到的現(xiàn)金在歸還了銀行借款后可供使用的現(xiàn)金盈余用作投資，預計可賺9%的回報，該方案可使信用管理成本節(jié)省130萬元。 如果你是ABC公司的信用經理，請你分析這兩個方案的財務影響，向董事會建議應選擇何種方案？
某企業(yè)2009年有關資料如下：（金額單位：萬元）（1）計算流動資產的年初余額、年末余額和平均余額（假定流動資產由速動資產與存貨組成）。（2）計算本年度產品銷售收入凈額和總資產周轉率。（3）計算銷售凈利率和凈資產利潤率。
某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。 （1）計算母公司稅后目標利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額； （3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。
某公司的信用管理部門提出三種向客戶進行銷售的方案，包括不采取信用銷售的現(xiàn)金方案和平均收賬期為30天的賒銷以及平均收賬期為60天的賒銷兩種信用銷售方案，有關數據如下，設資金成本率為10%，試問哪種銷售方案為最佳應收賬款持有額度方案？
企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（）等。
集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（）。
甲公司現(xiàn)準備向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依然保持法人地位），乙公司的產品及市場范圍可以彌補甲公司相關方面的不足。2009年12月31日B公司資產負債表主要數據如下：資產總額為5200萬元，債務總額為1300萬元。當年凈利潤為480萬元，前三年平均凈利潤為440萬元。與乙公司具有相同經營范圍和風險特征的上市公司平均市盈率為11。甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應，并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。運用市盈率法，分別按下列條件對目標公司的股權價值進行估算。（1）基于目標公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率；（3）假定目標公司乙被收購后的盈利水平能夠迅速提高到甲公司當前的資產報酬率水平和甲公司市盈率。