單項(xiàng)選擇題

案例1:S公司的多樣化經(jīng)營(yíng)決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠,生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品,年產(chǎn)值不過(guò)一百來(lái)萬(wàn)。2000年,該廠進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā),在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上,結(jié)合電腦控制技術(shù),研制成功了一種新產(chǎn)品,并獲得國(guó)家專(zhuān)利,產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng),并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面,企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過(guò)3000萬(wàn)。
在2003年的時(shí)候,該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠,由于人員與設(shè)備均明顯老化,已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此,主管局領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論,最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司,并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法,要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后,S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路。不得已先后注入資金幾百萬(wàn),同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠,希望能扭轉(zhuǎn)局面,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后,也就是2005年底,形勢(shì)的發(fā)展,使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái),仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn),考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明:經(jīng)過(guò)二年的努力,不僅原來(lái)的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步,甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì),二年來(lái)S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。

根據(jù)案例,S公司對(duì)三個(gè)虧損廠投入資金及骨干力量,主要出于以下哪種考慮()

A.促進(jìn)公司發(fā)展
B.讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意
C.還想使虧損戶扭虧為盈
D.虧損戶的設(shè)備改造需要


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1.單項(xiàng)選擇題

案例1:S公司的多樣化經(jīng)營(yíng)決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠,生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品,年產(chǎn)值不過(guò)一百來(lái)萬(wàn)。2000年,該廠進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā),在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上,結(jié)合電腦控制技術(shù),研制成功了一種新產(chǎn)品,并獲得國(guó)家專(zhuān)利,產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng),并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面,企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過(guò)3000萬(wàn)。
在2003年的時(shí)候,該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠,由于人員與設(shè)備均明顯老化,已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此,主管局領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論,最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司,并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法,要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后,S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路。不得已先后注入資金幾百萬(wàn),同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠,希望能扭轉(zhuǎn)局面,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后,也就是2005年底,形勢(shì)的發(fā)展,使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái),仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn),考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明:經(jīng)過(guò)二年的努力,不僅原來(lái)的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步,甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì),二年來(lái)S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。

對(duì)于印刷廠的處理,你認(rèn)為最好的做法應(yīng)該是()

A.集中力量支持其參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),爭(zhēng)取扭虧為盈
B.對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn),以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)
C.關(guān)掉該廠,將其資源盤(pán)給S公司,進(jìn)行重整
D.對(duì)其設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造,以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

2.單項(xiàng)選擇題

案例1:S公司的多樣化經(jīng)營(yíng)決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠,生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品,年產(chǎn)值不過(guò)一百來(lái)萬(wàn)。2000年,該廠進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā),在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上,結(jié)合電腦控制技術(shù),研制成功了一種新產(chǎn)品,并獲得國(guó)家專(zhuān)利,產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng),并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面,企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過(guò)3000萬(wàn)。
在2003年的時(shí)候,該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠,由于人員與設(shè)備均明顯老化,已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此,主管局領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論,最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司,并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法,要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后,S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路。不得已先后注入資金幾百萬(wàn),同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠,希望能扭轉(zhuǎn)局面,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后,也就是2005年底,形勢(shì)的發(fā)展,使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái),仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn),考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明:經(jīng)過(guò)二年的努力,不僅原來(lái)的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步,甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì),二年來(lái)S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。

純粹從加快S公司的發(fā)展考慮,以下各種做法中哪一種比較好()

A.迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模
B.對(duì)三個(gè)虧損廠實(shí)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)
C.拒絕上級(jí)主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)
D.集中力量切實(shí)解決一個(gè)虧損廠的問(wèn)題

3.單項(xiàng)選擇題

案例1:S公司的多樣化經(jīng)營(yíng)決策
S公司在五年前還只是個(gè)小型工廠,生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品,年產(chǎn)值不過(guò)一百來(lái)萬(wàn)。2000年,該廠進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā),在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上,結(jié)合電腦控制技術(shù),研制成功了一種新產(chǎn)品,并獲得國(guó)家專(zhuān)利,產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng),并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面,企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過(guò)3000萬(wàn)。
在2003年的時(shí)候,該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠,由于人員與設(shè)備均明顯老化,已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此,主管局領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論,最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司,并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法,要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個(gè)處于困境的廠后,S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路。不得已先后注入資金幾百萬(wàn),同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠,希望能扭轉(zhuǎn)局面,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后,也就是2005年底,形勢(shì)的發(fā)展,使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái),仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn),考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明:經(jīng)過(guò)二年的努力,不僅原來(lái)的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步,甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì),二年來(lái)S公司的效益只能抵得三個(gè)廠的總虧損。

S公司接管三個(gè)虧損廠的條件是否具備()

A.具備,因?yàn)槠髽I(yè)原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段
B.具備,因?yàn)槠髽I(yè)的新產(chǎn)品已獲國(guó)家專(zhuān)利
C.不具備,因?yàn)楣镜膶?shí)力較弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)
D.不具備,因?yàn)楸唤庸芴潛p廠的人員與設(shè)備明顯老化