2002年寶潔在中國市場打了敗仗,所推出的第一個針對中國市場的本土品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地,短期內就黯然退市。
潤妍洗發(fā)水的推出,是為了應對競爭對手對其持續(xù)不斷發(fā)動的“植物”、“黑頭發(fā)”概念進攻。在“植物”、“黑發(fā)”等概念的進攻下,寶潔旗下產品被競爭對手貼上了“化學制品”、“非黑頭發(fā)專用產品”的標簽。因為這些概念根植于部分消費者的頭腦中,無法改變,因此面對這種攻擊,寶潔無法還擊。為了改變這種被動的局面,寶潔從1997年調整了其產品戰(zhàn)略,寶潔決定為旗下產品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。 在新策略的指引下,寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產品。從消費者到競爭對手,從名稱到包裝,寶潔處處把關試,花費三年時間完成。
產品特點:潤妍采用和主流產品不同的劑型,需要經過洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟,比起2合1產品,消費者洗頭時間拖長一倍。潤妍把目標消費群體定位在高知識城市白領女性,然而這個群體對黑頭發(fā)并不感冒。
在價格上,潤妍沿襲了飄柔等舊有強勢品牌的價格體系,在這種價格體系下,經銷商沒有利潤,又不能不做,潤妍的價格政策,導致經銷商對其采取了抵制態(tài)度;
促銷:潤妍在傳播時,黑發(fā)概念強調不足。而夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來,強調黑芝麻成分,讓消費者由產品原料對產品功能產生天然聯(lián)想,從而事半功倍,大大降低了概念傳播的難度。 寶潔推出的第一個本土品牌就這樣夭折。
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()是指一個人對其它人的態(tài)度或者購買意愿所產生的影響。
()是技術的熱衷者,喜歡冒險,愿意嘗試新產品或對其中的復雜性也了如指掌。
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()就是確定品牌在客戶心目中的最佳位置,以實現(xiàn)公司潛在利益的最大化。
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