背景
某電信工程公司是一家中型通信施工單位，具有健全的管理機構(gòu)和管理體系，所設(shè)置的管理部門齊全，機關(guān)管理人員占員工總數(shù)的2000。施工單位憑借資質(zhì)優(yōu)勢以預(yù)算定額9.5折的價格承接到國內(nèi)一級長途干線硅芯管管道光纜線路工程，施工內(nèi)容包括硅芯管敷設(shè)及光纜施工，線路全長458km，工期為4月1日至s月30日。建設(shè)單位負責路由報建工作，并承包硅芯管、光纜、接頭盒、尾纖的采購供貨；施工單位承包其他材料。工程選定了監(jiān)理單位。施工單位要求項目經(jīng)理部以中標價so腸的費用完成此項目。，項目經(jīng)理根據(jù)工程規(guī)模組建了包括安保、醫(yī)療等30人的項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部下轄6個施工處。項目經(jīng)理部由于拿到設(shè)計較晚，參加設(shè)計會審前未組織現(xiàn)場勘查，只針對圖紙?zhí)岢隽艘恍﹩栴}。項目經(jīng)理部財務(wù)主管依據(jù)預(yù)算定額編制了成本控制計劃，此計劃由項目經(jīng)理掌握，在施工中由其執(zhí)行。項目經(jīng)理將成本控制指標分解到各施工處，并委托各施工處負責人按照成本控制指標審簽所轄段的開支。
工程于4月1日開工。施工處在路由復(fù)測時發(fā)現(xiàn)設(shè)計漏列了兩處過河和多個坡坎加固的工作量，并報監(jiān)理單位確認。4月10日，建設(shè)單位通知光纜推遲10天到貨。4月20日，兩個施工處負責人電話通知項目經(jīng)理本月的費用已經(jīng)用完。4月28日，項目經(jīng)理部了解到還有三條過河和一處過路的施工手續(xù)沒有辦妥。4月30日，項目經(jīng)理與財務(wù)主管到施工處收賬時發(fā)現(xiàn)有兩個施工處除本月應(yīng)支費用已用完以外，還有部分外欠材料款。經(jīng)過對發(fā)票的分析，發(fā)現(xiàn)修車費、汽油費較多。項目經(jīng)理更換了兩個負責人。5月9日，監(jiān)理單位提出部分路段需要返工，5月20日，項目經(jīng)理部技術(shù)負責人檢查質(zhì)量時，發(fā)現(xiàn)所查施工處的一輛汽車的風擋玻璃上已布滿灰塵。5月30日，項目經(jīng)理與財務(wù)主管到施工處收賬時發(fā)現(xiàn)又有三個施工處拖欠大量的民工費。查其賬目發(fā)現(xiàn)材料費開支過大，6月15日，項目經(jīng)理部接到公司的通知，本工程施工現(xiàn)場附近另外一個施工項目也交給該項目經(jīng)理部施工。6月20日，財務(wù)主管報告核算給項目經(jīng)理部的資金已全部用完，項目經(jīng)理決定將新項目的資金用于本項目。6月25日，建設(shè)單位通知ODF架將于7月5日到貨。7月15日，一級干線工程交工。