降低物流成本是提高效益的重要措施。據(jù)測算，美國每年的經(jīng)濟(jì)規(guī)模為10萬億美元，如果降低1%的成本，就相當(dāng)多出1000億美元的效益。我國現(xiàn)在是1萬億美元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，如果降低1%的物流成本就等于增長了100億美元的效益。美國的物流成本管理經(jīng)驗(yàn)對我國物流業(yè)有重要啟示。美國物流成本約占GDP的10%，成本計(jì)算方法獨(dú)到。美國物流成本占GDP的比重在二十世紀(jì)90年代保持在11.4%～11.7%范圍內(nèi)，而進(jìn)入二十世紀(jì)最后10年，這一比重有了顯著下降，由11%以上降到10%左右，甚至達(dá)到9.9%。但物流成本的絕對數(shù)量還在一直上升。分析發(fā)現(xiàn)，美國的物流成本主要由三部分組成：一是庫存費(fèi)用；二是運(yùn)輸費(fèi)用；三是管理費(fèi)用。比較近20多年來的變化可以看出，運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的原因。這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。宏觀上，美國物流成本包括的三個部分，且各自有其測算的辦法。第一部分庫存費(fèi)用是指花費(fèi)在保存貨物的費(fèi)用，除了包括倉儲、殘損、人力費(fèi)用及保險(xiǎn)和稅收費(fèi)用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中，利息是當(dāng)年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別，只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。
第二部分運(yùn)輸成本包括公路運(yùn)輸、其他運(yùn)輸方式與貨主費(fèi)用。公路運(yùn)輸包括城市內(nèi)運(yùn)送費(fèi)用與區(qū)域間卡車運(yùn)輸費(fèi)用。其它運(yùn)輸方式包括：鐵路運(yùn)輸費(fèi)用、國際國內(nèi)空運(yùn)費(fèi)用、貨物代理費(fèi)用、油氣管道運(yùn)輸費(fèi)用。貨主方面的費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作及裝卸費(fèi)用。近十年來，美國的運(yùn)輸費(fèi)用占國民生產(chǎn)總值的比重大體為6%，一直保持著這一比例，說明運(yùn)輸費(fèi)用與經(jīng)濟(jì)的增長是同步的。第三部分物流管理費(fèi)用，是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以庫存費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的總和得出的。美國的物流管理費(fèi)用在物流總成本中比例大體在4%左右。另一個反映美國物流效率的指標(biāo)是庫存周期。美國平均庫存的周期在1996-1998年間保持在1.38個月到1.40個月之間，但1999年發(fā)生了比較顯著的變化，庫存周期從1999年1月份的1.38個月降低到年底的1.32個月，這是有史以來的最低周期。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。

如何從美國物流成本管理中受益？

在企業(yè)經(jīng)營活動中，物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價(jià)物流活動的實(shí)際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實(shí)，幾乎高于發(fā)達(dá)國家的一倍。而安利（中國）的儲運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調(diào)控成本，安利（中國）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運(yùn)部門既大量采用第三方物流服務(wù)，同時(shí)又通過自身團(tuán)隊(duì)等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運(yùn)作。安利采用了適應(yīng)中國國情的"安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其他絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務(wù)，如庫存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場調(diào)查，以評估服務(wù)供貨商是否提供具有競爭力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
安利（中國）物流中心的目標(biāo)是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略，根據(jù)公司產(chǎn)品在市場銷售的情況，調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度，并不斷提升物流運(yùn)行效率，確保準(zhǔn)確、及時(shí)地為全國所有的店鋪及消費(fèi)者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機(jī)，詳細(xì)儲存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉庫能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉庫庫存不足時(shí)，公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃，以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大的提升，同時(shí)大大地降低了各種成本。在美國，安利倉庫的自動化程度相當(dāng)高，而在中國，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用，因?yàn)槊绹恋睾腿斯こ杀痉浅８?，而中國這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時(shí)間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不見得很好。請回答下列問題：

從案例看，你認(rèn)為該如何進(jìn)行物流成本控制？

在企業(yè)經(jīng)營活動中，物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價(jià)物流活動的實(shí)際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實(shí)，幾乎高于發(fā)達(dá)國家的一倍。而安利（中國）的儲運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調(diào)控成本，安利（中國）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運(yùn)部門既大量采用第三方物流服務(wù)，同時(shí)又通過自身團(tuán)隊(duì)等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運(yùn)作。安利采用了適應(yīng)中國國情的"安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其他絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務(wù)，如庫存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場調(diào)查，以評估服務(wù)供貨商是否提供具有競爭力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
安利（中國）物流中心的目標(biāo)是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略，根據(jù)公司產(chǎn)品在市場銷售的情況，調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度，并不斷提升物流運(yùn)行效率，確保準(zhǔn)確、及時(shí)地為全國所有的店鋪及消費(fèi)者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機(jī)，詳細(xì)儲存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉庫能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉庫庫存不足時(shí)，公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃，以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大的提升，同時(shí)大大地降低了各種成本。在美國，安利倉庫的自動化程度相當(dāng)高，而在中國，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用，因?yàn)槊绹恋睾腿斯こ杀痉浅８?，而中國這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時(shí)間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不見得很好。請回答下列問題：

試闡述物流成本管理的基本框架。