[綜合分析題] 何仁現任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素： --公司的現狀。公司現有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 --統(tǒng)計數字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。 --按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 （1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數目。 （2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？

實現企業(yè)人力資源管理基本職能中，保持職能的活動包括（）。

影響工作崗位的因素有（）。

[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。（2010年5月二級真題） 請結合本案例，回答以下問題： (1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？ (2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？

在人力資源管理中，制度化管理的特征包括（）。

流程型組織結構與傳統(tǒng)型組織結構比較，具有（）優(yōu)點。

工作崗位設計方法研究具體應用的技術包括哪些分析工具？

影響企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境因素包括（）。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（）。

企業(yè)新型組織結構模式有（）。