哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2008年2月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門共有15人，職責(zé)是購(gòu)買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬美元，其中大約價(jià)值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu)，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu)，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部門的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說，臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購(gòu)部門就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購(gòu)買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購(gòu)部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門實(shí)現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過市場(chǎng)招標(biāo)來決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，并沒有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨，但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個(gè)月仍然沒有確定誰(shuí)中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝，因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。哈爾知道，醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請(qǐng)分析下列問題：

（1）盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情？
（2）試分析供應(yīng)商的選擇方法，并回答本案例中采用了哪種供應(yīng)商選擇方法？

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2008年2月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門共有15人，職責(zé)是購(gòu)買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬美元，其中大約價(jià)值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu)，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu)，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部門的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說，臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購(gòu)部門就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購(gòu)買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購(gòu)部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門實(shí)現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過市場(chǎng)招標(biāo)來決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，并沒有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨，但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個(gè)月仍然沒有確定誰(shuí)中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝，因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。哈爾知道，醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請(qǐng)分析下列問題：

（1）為什么兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同？采購(gòu)管理有何要改進(jìn)的地方？
（2）當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問題，主要理由是什么，主要應(yīng)對(duì)措施是什么？

采購(gòu)之透視--沃爾瑪?shù)蹏?guó)的秘密在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購(gòu)辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營(yíng)業(yè)額的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時(shí)間里在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增長(zhǎng)了20％，超過了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12％的增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？全球采購(gòu)的組織在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。全球采購(gòu)的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。"我們的全球采購(gòu)辦公室并不買任何東西。"崔仁輔解釋說，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)"內(nèi)部服務(wù)公司"，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買家服務(wù)--只要買家提出對(duì)商品的需求，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采?gòu)網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動(dòng)向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購(gòu)的流程分為重復(fù)采購(gòu)和新產(chǎn)品采購(gòu)兩種。
所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對(duì)于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨撸S多廠商也會(huì)毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買家。供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購(gòu)中，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國(guó)外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。"不管是哪個(gè)國(guó)家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。"崔仁輔介紹說，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。第二個(gè)要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。"沃爾瑪非常重視社會(huì)責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。"還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。"我們有一個(gè)原則，就是我們的采購(gòu)不要超過任何一個(gè)供應(yīng)商50％的生意。"崔仁輔解釋說，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng)，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng)，那就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問題。一旦采購(gòu)商終止向該供應(yīng)商采購(gòu)，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問題。"這是我們不愿意看到的。"請(qǐng)分析下列問題：

沃爾瑪成功采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？

針對(duì)B公司的存在采購(gòu)管理問題，你認(rèn)為可以采取哪些改進(jìn)措施？