麥考林一直以來是由DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現(xiàn)在都高達50%左右?？珊髞頌榱松鲜校滹L投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復合渠道。即目錄、網(wǎng)購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經(jīng)走入了死胡同。   
麥考林何以走到今天？   
對于服裝品牌，重要的什么？不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。   
麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。   
從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。   
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。   
查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關(guān)店的趨勢不可遏制。   
三條腿走路的死穴   
復合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現(xiàn)在怎么反而成了掣肘？   
1.中了邪的店鋪選擇。   
因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費和按金在內(nèi)，占用的錢比商場更多。它中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現(xiàn)出對線上的幫助，只是增加了虧損。   
2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。
麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅持多久？   
在現(xiàn)階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展？   
另外，以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長，這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。   
3.拿著DM到實體店一看，無語了。   
DM和B2C銷售模式導致商品性價比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣?？墒菫槭裁碊M和B2C不受性價比影響？因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十元的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。   
4.毛利率不給力   
麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪租金？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負二十幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。   
5. 推廣方式的可控與不可控。   
線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調(diào)整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。   
舉個簡單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監(jiān)測，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評估。   
此外，線上和線下對貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。   
麥考林，你太著急了   
在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復合化，這使得中國的渠道更加復雜多樣。按說操作這樣復雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國投資者訴訟的對象。   
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標和做法已經(jīng)南轅北轍了。   
做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行；而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀？   麥考林的優(yōu)勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務(wù)，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。   
可是麥考林太急了，選址不達標，貨品不理想，超速擴張。當然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展得慢一點，但產(chǎn)品打磨得好一點，而且是持續(xù)的好，產(chǎn)品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長久。

T公司是一家主要研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售系列除雪車的專業(yè)公司。其產(chǎn)品主要用于吹除機場跑道、高速公路、城市路橋地面積雪，消除空中霧氣，清除地面薄冰，清理公路沙塵等。2003年公司開發(fā)出新一代多功能噴氣除雪車，該新產(chǎn)品具有較高的科技含量，工作效率較之以前的機械式除雪車要高很多，三臺機器30分鐘之內(nèi)能“吹”凈一條機場跑道并且不污染環(huán)境，不損傷地面，是真正的綠色環(huán)保車。業(yè)內(nèi)人士恩為市場潛力較大。
海濱先生半年前被任命為該公司銷售部經(jīng)理，主要負責該產(chǎn)品的市場開拓。他一上任就展開調(diào)研，制定營銷計劃，策劃營銷活動，積極尋找真正買主。2003年9月在公司所在地舉行了規(guī)模較大的產(chǎn)品發(fā)布會，進行了現(xiàn)場操作表演，吸引了媒體和買主的注意，電視臺、民航報、汽車報等多家媒體進行了報道，達到了預期效果。海濱現(xiàn)正與其下屬一起制定營銷組合策略，力爭在銷售旺季到來之前做好各項工作，實現(xiàn)銷售的突破。

T公司是一家主要研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售系列除雪車的專業(yè)公司。其產(chǎn)品主要用于吹除機場跑道、高速公路、城市路橋地面積雪，消除空中霧氣，清除地面薄冰，清理公路沙塵等。2003年公司開發(fā)出新一代多功能噴氣除雪車，該新產(chǎn)品具有較高的科技含量，工作效率較之以前的機械式除雪車要高很多，三臺機器30分鐘之內(nèi)能“吹”凈一條機場跑道并且不污染環(huán)境，不損傷地面，是真正的綠色環(huán)保車。業(yè)內(nèi)人士恩為市場潛力較大。
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T公司是一家主要研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售系列除雪車的專業(yè)公司。其產(chǎn)品主要用于吹除機場跑道、高速公路、城市路橋地面積雪，消除空中霧氣，清除地面薄冰，清理公路沙塵等。2003年公司開發(fā)出新一代多功能噴氣除雪車，該新產(chǎn)品具有較高的科技含量，工作效率較之以前的機械式除雪車要高很多，三臺機器30分鐘之內(nèi)能“吹”凈一條機場跑道并且不污染環(huán)境，不損傷地面，是真正的綠色環(huán)保車。業(yè)內(nèi)人士恩為市場潛力較大。 
海濱先生半年前被任命為該公司銷售部經(jīng)理，主要負責該產(chǎn)品的市場開拓。他一上任就展開調(diào)研，制定營銷計劃，策劃營銷活動，積極尋找真正買主。2003年9月在公司所在地舉行了規(guī)模較大的產(chǎn)品發(fā)布會，進行了現(xiàn)場操作表演，吸引了媒體和買主的注意，電視臺、民航報、汽車報等多家媒體進行了報道，達到了預期效果。海濱現(xiàn)正與其下屬一起制定營銷組合策略，力爭在銷售旺季到來之前做好各項工作，實現(xiàn)銷售的突破。

已擁有27年輝煌歷史的新加坡樟宜國際機場在2006年被評為世界最佳機場，多年以來，它一直都是亞洲最繁忙的航空樞紐，接納了80多家航空公司，每周的經(jīng)營業(yè)務(wù)包括飛往50多個國家、180多個城市的4000多班次的航班，當年，有差不多4400萬進出港客流——這個數(shù)字幾乎是新加坡人口的11倍。它的主要競爭優(yōu)勢在于經(jīng)營效率、便利措施、環(huán)境格調(diào)、與顧客的親和力以及成本效益。然而，近幾年來，隨著諸如曼谷素旺那普國際機場和迪拜國際機場的崛起，樟宜機場開始面臨新的挑戰(zhàn)，那就是要保住其領(lǐng)先地位，為此，樟宜機場進行了大量投入。
當吉隆坡國際機場于2006年3月率先為折扣承運人開放航空客運大樓之后，樟宜機場對此變化作出了迅速的反應(yīng)。吉隆坡國際機場花了1.08億林吉特（約合2920萬新加坡元）新建了一個每年能接納100萬位乘客的機場大樓，樟宜機場在3天后就加入了這場競賽，對外公布了它對新機場大樓的預算，并將之描述為“為適應(yīng)廉價航空公司的經(jīng)營模式而建造”。
為了對抗來自曼谷和迪拜的激烈競爭，樟宜機場對已經(jīng)有16年歷史的2號航空集散站進行了翻新整修，旨在為乘客提供更好的體驗和全新的感覺。改革并沒有就此中止，經(jīng)過整修后，已服役25年的1號航空集散站將能夠接受空客航空公司的巨無霸A-380噴氣式客機，而新航將是首家飛行的航空公司。
花了17.5億新加坡元（11億美元）建造的新加坡第3航空站于2008年開始營運，增加了2000萬位乘客的吞吐量，達到6400萬人。新建成的樟宜機場將擁有28座旅客登機橋——其中有8座是專門為象空客航空公司A-380那樣的新一代大型雙層客機所設(shè)計的。
為了保持在成本上所具有的競爭力，新加坡民航局伸出了援助之手，使所有經(jīng)過樟宜機場的航空公司都能夠保持低成本。飛往新加坡的航空公司可以在機場使用費、辦公室和倉庫的租用費上享受15%的折扣。新加坡民航局局長黃文亮說：“我們充分意識到，航空業(yè)目前的營運環(huán)境十分艱難、充滿挑戰(zhàn)，特別是因為創(chuàng)紀錄的燃油價格壓制了利潤的產(chǎn)出?！痹谶@段艱難的時期，新加坡還專門設(shè)立了一些基金，以促進機場與航空公司的伙伴關(guān)系，吸引更多的承運商飛往樟宜機場。
為了吸引更多的空運業(yè)務(wù)，在與其他國家進行航空對話中，新加坡還大力擁護航空業(yè)的自由化?，F(xiàn)在，它正與馬來西亞就開放新加坡—吉隆坡航線事項，以及與印度尼西亞就讓國外廉價承運人進入事項進行磋商。
在貨物裝卸方面，在樟宜機場的一家瑞士機場營運公司——瑞士空港公司——創(chuàng)建了一種新型的倉庫，每年能夠處理25萬噸的貨物，該設(shè)施將使樟宜機場的貨物裝卸能力提升至300萬噸。
為了在競爭中保持領(lǐng)先地位，樟宜機場付出了努力：從不斷進行升級以改善現(xiàn)有設(shè)施，推出新的特色項目并展現(xiàn)新的面貌，一直到高度重視經(jīng)營效率和顧客服務(wù)標準，新餐館和新商場不斷涌現(xiàn)。幾乎沒有任何機場采取過像樟宜機場組織的那些聲勢浩大的活動。業(yè)內(nèi)人士預期樟宜機場今年甚至會做得更好。