20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費(fèi)者價(jià)值意識(shí)的提高，這部分市場(chǎng)發(fā)展迅速。市場(chǎng)的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營(yíng)策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會(huì)的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來(lái)之際，在實(shí)力最強(qiáng)的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者間似乎將會(huì)展開(kāi)一場(chǎng)殊死之戰(zhàn)。這三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來(lái)看，這三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷(xiāo)售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)占全國(guó)折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場(chǎng)能進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過(guò)75%的市場(chǎng)在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場(chǎng)彼此重合。1991年，沃爾瑪開(kāi)設(shè)了165家新連鎖店，重點(diǎn)在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場(chǎng)了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場(chǎng)擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營(yíng)模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場(chǎng)上。凱瑪特公司集中經(jīng)營(yíng)一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時(shí)尚、家居辦公、維修配件、戶外活動(dòng)用品、玩具、娛樂(lè)用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時(shí)尚服飾的消費(fèi)者，因?yàn)檫@些消費(fèi)者追求較高的質(zhì)量和價(jià)格。同時(shí)，它還經(jīng)營(yíng)與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營(yíng)范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測(cè)，這樣的折扣市場(chǎng)只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實(shí)施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢(shì)之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對(duì)消費(fèi)者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價(jià)格、產(chǎn)品種類(lèi)、質(zhì)量等）居首位的。在過(guò)去的10年中，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無(wú)疑是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營(yíng)年代較長(zhǎng)的商店規(guī)模相對(duì)較小，這就是它的弱點(diǎn)。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費(fèi)者預(yù)期的最低要求時(shí)，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過(guò)低價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者。只有最能有效地降低運(yùn)營(yíng)成本的企業(yè)，才能成功地保持低價(jià)位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來(lái)反映實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時(shí)傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時(shí)銷(xiāo)售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類(lèi)拔萃。它第一個(gè)提出供應(yīng)商可以通過(guò)計(jì)算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對(duì)手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況，這些對(duì)沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過(guò)員工的工作贏得消費(fèi)者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵(lì)員工。但在這一方面，沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)者做得更有成效。它通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售人員（公司將他們稱(chēng)為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤(rùn)共享獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)出了難以想象的員工忠誠(chéng)。
總的來(lái)說(shuō)，沃爾瑪似乎要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足消費(fèi)者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，如果一個(gè)城市中同時(shí)存在上述三家商店，消費(fèi)者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營(yíng)上的良性循環(huán)。由于銷(xiāo)售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費(fèi)用和公關(guān)費(fèi)用，反過(guò)來(lái)，這些又創(chuàng)造了更高的銷(xiāo)售額，擴(kuò)大了購(gòu)買(mǎi)和分銷(xiāo)的整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而形成了較低的價(jià)位和較高的銷(xiāo)售額。
最后一點(diǎn)要說(shuō)明的是，沃爾瑪在實(shí)施戰(zhàn)略上比競(jìng)爭(zhēng)者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤(rùn)20億美元，而凱瑪特以同樣的銷(xiāo)售量?jī)H有10億美元的稅前利潤(rùn)。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會(huì)員俱樂(lè)部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷(xiāo)售一些食品雜貨。一些評(píng)論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競(jìng)爭(zhēng)激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績(jī)是否會(huì)下滑，因?yàn)檫@些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營(yíng)者。他知道如果要通過(guò)服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運(yùn)。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運(yùn)輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時(shí)550英里的運(yùn)輸貨車(chē)，提供貨運(yùn)服務(wù)。
我們用噴氣式貨運(yùn)飛機(jī)組成聯(lián)合運(yùn)輸系統(tǒng)。
但是商界對(duì)此都持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗麄儾幌嘈庞姓l(shuí)能成功地將航空運(yùn)輸和貨運(yùn)卡車(chē)運(yùn)輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運(yùn)輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會(huì)所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車(chē)和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動(dòng)。本公司具備了為這個(gè)社會(huì)服務(wù)的所有的物流手段。運(yùn)輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場(chǎng)上找到了自己的合適位置。我們不會(huì)在同一班飛機(jī)上運(yùn)輸老鼠和大象，這與許多貨運(yùn)公司不同。我們運(yùn)送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實(shí)現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅(jiān)定的經(jīng)營(yíng)觀念來(lái)支持他的營(yíng)銷(xiāo)觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查獲悉，市場(chǎng)對(duì)計(jì)算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計(jì)材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問(wèn)題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運(yùn)送，貨物在運(yùn)往最終目的地之前，先送到中心處理站。對(duì)于客戶而言，包裹是直接從A城市運(yùn)往B城市還是間接運(yùn)到的，兩者沒(méi)有區(qū)別。由于包裹沒(méi)有生命，它們不會(huì)在提貨和遞送過(guò)程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時(shí)將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個(gè)站點(diǎn)。而且，中心站點(diǎn)系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因?yàn)槁?lián)邦快遞從收貨到交貨實(shí)行全程監(jiān)控。這個(gè)系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會(huì)每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運(yùn)量一致。一旦運(yùn)量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本。
史密斯將處理站點(diǎn)設(shè)在孟菲斯國(guó)際機(jī)場(chǎng)。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨(dú)特、有效并富有遠(yuǎn)見(jiàn)。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營(yíng)稱(chēng)作“一項(xiàng)暢通無(wú)阻的服務(wù)，包裹在航班這個(gè)運(yùn)送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對(duì)公司飛機(jī)、快遞火車(chē)和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時(shí)他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人形象——整潔、不留胡子、不追求時(shí)髦的發(fā)式。甚至連對(duì)快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來(lái)對(duì)待。
（一）營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營(yíng)銷(xiāo)官，他精明能干。在制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個(gè)階梯式的市場(chǎng)：一個(gè)市場(chǎng)是傳統(tǒng)的遞送市場(chǎng)。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運(yùn)輸部門(mén)、郵件分發(fā)部門(mén)及裝卸碼頭——公司稱(chēng)之為“后臺(tái)市場(chǎng)”。另一個(gè)市場(chǎng)稱(chēng)為“前臺(tái)市場(chǎng)”。這個(gè)前臺(tái)市場(chǎng)包括廣告代理、建筑設(shè)計(jì)行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類(lèi)的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個(gè)階梯市場(chǎng)上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個(gè)航運(yùn)業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。第二個(gè)階梯市場(chǎng)是一個(gè)非傳統(tǒng)的市場(chǎng)，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)或理解這個(gè)市場(chǎng)。在第一個(gè)階梯市場(chǎng)上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個(gè)階梯市場(chǎng)上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺(tái)的辦公室文員們能形成巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門(mén)和運(yùn)輸部門(mén)的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書(shū)們的注意力，因?yàn)槭撬麄冞@些人每天決定采用何種運(yùn)輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識(shí)到公司需要明確采用何種營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)快速地增加貨物量。他選擇在市場(chǎng)上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷(xiāo)方式”與個(gè)人聯(lián)系。他感到分散的營(yíng)銷(xiāo)力量沒(méi)有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬(wàn)美元做廣告，辭退推銷(xiāo)人員。
這是一個(gè)十分有爭(zhēng)議和冒風(fēng)險(xiǎn)的建議，尤其在法根提出該計(jì)劃的細(xì)節(jié)時(shí)，人們更是有這樣感覺(jué)。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運(yùn)輸業(yè)沒(méi)有人使用過(guò)電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營(yíng)銷(xiāo)部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開(kāi)展了五輪重要的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。每一輪都經(jīng)過(guò)精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動(dòng)在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營(yíng)銷(xiāo)管理人員所說(shuō)的“如果你單單依靠這個(gè)戰(zhàn)略，可能會(huì)做過(guò)了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績(jī)的關(guān)鍵”。
（二）新的競(jìng)爭(zhēng)
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運(yùn)服務(wù)市場(chǎng)。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財(cái)務(wù)運(yùn)作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時(shí)，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營(yíng)方式和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時(shí)間制定出自己的策略為止。實(shí)事求是地說(shuō)，公司不希望和UPS面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng)。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對(duì)外宣稱(chēng)：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費(fèi)者心目中的這樣一種觀念，以為競(jìng)爭(zhēng)者可以與我們平起平坐。但事實(shí)上，他們并非如此。我們不會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點(diǎn)半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運(yùn)人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個(gè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國(guó)四個(gè)內(nèi)部電話中心建立了專(zhuān)業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時(shí)，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過(guò)簡(jiǎn)單的鍵入客戶賬號(hào)來(lái)獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運(yùn)輸?shù)拿總€(gè)環(huán)節(jié)和處理過(guò)程中都要經(jīng)過(guò)掃描，所以信息被送入中心計(jì)算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問(wèn)題，問(wèn)題會(huì)很快上交到專(zhuān)家小組解決。

弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營(yíng)者。他知道如果要通過(guò)服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運(yùn)。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運(yùn)輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時(shí)550英里的運(yùn)輸貨車(chē)，提供貨運(yùn)服務(wù)。
我們用噴氣式貨運(yùn)飛機(jī)組成聯(lián)合運(yùn)輸系統(tǒng)。
但是商界對(duì)此都持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗麄儾幌嘈庞姓l(shuí)能成功地將航空運(yùn)輸和貨運(yùn)卡車(chē)運(yùn)輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運(yùn)輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會(huì)所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車(chē)和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動(dòng)。本公司具備了為這個(gè)社會(huì)服務(wù)的所有的物流手段。運(yùn)輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場(chǎng)上找到了自己的合適位置。我們不會(huì)在同一班飛機(jī)上運(yùn)輸老鼠和大象，這與許多貨運(yùn)公司不同。我們運(yùn)送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實(shí)現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅(jiān)定的經(jīng)營(yíng)觀念來(lái)支持他的營(yíng)銷(xiāo)觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查獲悉，市場(chǎng)對(duì)計(jì)算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計(jì)材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問(wèn)題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運(yùn)送，貨物在運(yùn)往最終目的地之前，先送到中心處理站。對(duì)于客戶而言，包裹是直接從A城市運(yùn)往B城市還是間接運(yùn)到的，兩者沒(méi)有區(qū)別。由于包裹沒(méi)有生命，它們不會(huì)在提貨和遞送過(guò)程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時(shí)將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個(gè)站點(diǎn)。而且，中心站點(diǎn)系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因?yàn)槁?lián)邦快遞從收貨到交貨實(shí)行全程監(jiān)控。這個(gè)系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會(huì)每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運(yùn)量一致。一旦運(yùn)量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本。
史密斯將處理站點(diǎn)設(shè)在孟菲斯國(guó)際機(jī)場(chǎng)。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨(dú)特、有效并富有遠(yuǎn)見(jiàn)。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營(yíng)稱(chēng)作“一項(xiàng)暢通無(wú)阻的服務(wù)，包裹在航班這個(gè)運(yùn)送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對(duì)公司飛機(jī)、快遞火車(chē)和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時(shí)他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人形象——整潔、不留胡子、不追求時(shí)髦的發(fā)式。甚至連對(duì)快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來(lái)對(duì)待。
（一）營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營(yíng)銷(xiāo)官，他精明能干。在制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個(gè)階梯式的市場(chǎng)：一個(gè)市場(chǎng)是傳統(tǒng)的遞送市場(chǎng)。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運(yùn)輸部門(mén)、郵件分發(fā)部門(mén)及裝卸碼頭——公司稱(chēng)之為“后臺(tái)市場(chǎng)”。另一個(gè)市場(chǎng)稱(chēng)為“前臺(tái)市場(chǎng)”。這個(gè)前臺(tái)市場(chǎng)包括廣告代理、建筑設(shè)計(jì)行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類(lèi)的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個(gè)階梯市場(chǎng)上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個(gè)航運(yùn)業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。第二個(gè)階梯市場(chǎng)是一個(gè)非傳統(tǒng)的市場(chǎng)，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)或理解這個(gè)市場(chǎng)。在第一個(gè)階梯市場(chǎng)上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個(gè)階梯市場(chǎng)上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺(tái)的辦公室文員們能形成巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門(mén)和運(yùn)輸部門(mén)的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書(shū)們的注意力，因?yàn)槭撬麄冞@些人每天決定采用何種運(yùn)輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識(shí)到公司需要明確采用何種營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)快速地增加貨物量。他選擇在市場(chǎng)上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷(xiāo)方式”與個(gè)人聯(lián)系。他感到分散的營(yíng)銷(xiāo)力量沒(méi)有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬(wàn)美元做廣告，辭退推銷(xiāo)人員。
這是一個(gè)十分有爭(zhēng)議和冒風(fēng)險(xiǎn)的建議，尤其在法根提出該計(jì)劃的細(xì)節(jié)時(shí)，人們更是有這樣感覺(jué)。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運(yùn)輸業(yè)沒(méi)有人使用過(guò)電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營(yíng)銷(xiāo)部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開(kāi)展了五輪重要的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。每一輪都經(jīng)過(guò)精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動(dòng)在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營(yíng)銷(xiāo)管理人員所說(shuō)的“如果你單單依靠這個(gè)戰(zhàn)略，可能會(huì)做過(guò)了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績(jī)的關(guān)鍵”。
（二）新的競(jìng)爭(zhēng)
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運(yùn)服務(wù)市場(chǎng)。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財(cái)務(wù)運(yùn)作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時(shí)，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營(yíng)方式和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時(shí)間制定出自己的策略為止。實(shí)事求是地說(shuō)，公司不希望和UPS面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng)。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對(duì)外宣稱(chēng)：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費(fèi)者心目中的這樣一種觀念，以為競(jìng)爭(zhēng)者可以與我們平起平坐。但事實(shí)上，他們并非如此。我們不會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點(diǎn)半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運(yùn)人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個(gè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國(guó)四個(gè)內(nèi)部電話中心建立了專(zhuān)業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時(shí)，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過(guò)簡(jiǎn)單的鍵入客戶賬號(hào)來(lái)獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運(yùn)輸?shù)拿總€(gè)環(huán)節(jié)和處理過(guò)程中都要經(jīng)過(guò)掃描，所以信息被送入中心計(jì)算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問(wèn)題，問(wèn)題會(huì)很快上交到專(zhuān)家小組解決。

弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營(yíng)者。他知道如果要通過(guò)服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運(yùn)。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運(yùn)輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時(shí)550英里的運(yùn)輸貨車(chē)，提供貨運(yùn)服務(wù)。
我們用噴氣式貨運(yùn)飛機(jī)組成聯(lián)合運(yùn)輸系統(tǒng)。
但是商界對(duì)此都持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗麄儾幌嘈庞姓l(shuí)能成功地將航空運(yùn)輸和貨運(yùn)卡車(chē)運(yùn)輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運(yùn)輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會(huì)所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車(chē)和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動(dòng)。本公司具備了為這個(gè)社會(huì)服務(wù)的所有的物流手段。運(yùn)輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場(chǎng)上找到了自己的合適位置。我們不會(huì)在同一班飛機(jī)上運(yùn)輸老鼠和大象，這與許多貨運(yùn)公司不同。我們運(yùn)送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實(shí)現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅(jiān)定的經(jīng)營(yíng)觀念來(lái)支持他的營(yíng)銷(xiāo)觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查獲悉，市場(chǎng)對(duì)計(jì)算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計(jì)材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問(wèn)題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運(yùn)送，貨物在運(yùn)往最終目的地之前，先送到中心處理站。對(duì)于客戶而言，包裹是直接從A城市運(yùn)往B城市還是間接運(yùn)到的，兩者沒(méi)有區(qū)別。由于包裹沒(méi)有生命，它們不會(huì)在提貨和遞送過(guò)程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時(shí)將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個(gè)站點(diǎn)。而且，中心站點(diǎn)系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因?yàn)槁?lián)邦快遞從收貨到交貨實(shí)行全程監(jiān)控。這個(gè)系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會(huì)每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運(yùn)量一致。一旦運(yùn)量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本。
史密斯將處理站點(diǎn)設(shè)在孟菲斯國(guó)際機(jī)場(chǎng)。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨(dú)特、有效并富有遠(yuǎn)見(jiàn)。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營(yíng)稱(chēng)作“一項(xiàng)暢通無(wú)阻的服務(wù)，包裹在航班這個(gè)運(yùn)送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對(duì)公司飛機(jī)、快遞火車(chē)和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時(shí)他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人形象——整潔、不留胡子、不追求時(shí)髦的發(fā)式。甚至連對(duì)快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來(lái)對(duì)待。
（一）營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營(yíng)銷(xiāo)官，他精明能干。在制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個(gè)階梯式的市場(chǎng)：一個(gè)市場(chǎng)是傳統(tǒng)的遞送市場(chǎng)。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運(yùn)輸部門(mén)、郵件分發(fā)部門(mén)及裝卸碼頭——公司稱(chēng)之為“后臺(tái)市場(chǎng)”。另一個(gè)市場(chǎng)稱(chēng)為“前臺(tái)市場(chǎng)”。這個(gè)前臺(tái)市場(chǎng)包括廣告代理、建筑設(shè)計(jì)行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類(lèi)的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個(gè)階梯市場(chǎng)上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個(gè)航運(yùn)業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。第二個(gè)階梯市場(chǎng)是一個(gè)非傳統(tǒng)的市場(chǎng)，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)或理解這個(gè)市場(chǎng)。在第一個(gè)階梯市場(chǎng)上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個(gè)階梯市場(chǎng)上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺(tái)的辦公室文員們能形成巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門(mén)和運(yùn)輸部門(mén)的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書(shū)們的注意力，因?yàn)槭撬麄冞@些人每天決定采用何種運(yùn)輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識(shí)到公司需要明確采用何種營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)快速地增加貨物量。他選擇在市場(chǎng)上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷(xiāo)方式”與個(gè)人聯(lián)系。他感到分散的營(yíng)銷(xiāo)力量沒(méi)有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬(wàn)美元做廣告，辭退推銷(xiāo)人員。
這是一個(gè)十分有爭(zhēng)議和冒風(fēng)險(xiǎn)的建議，尤其在法根提出該計(jì)劃的細(xì)節(jié)時(shí)，人們更是有這樣感覺(jué)。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運(yùn)輸業(yè)沒(méi)有人使用過(guò)電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營(yíng)銷(xiāo)部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開(kāi)展了五輪重要的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。每一輪都經(jīng)過(guò)精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動(dòng)在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營(yíng)銷(xiāo)管理人員所說(shuō)的“如果你單單依靠這個(gè)戰(zhàn)略，可能會(huì)做過(guò)了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績(jī)的關(guān)鍵”。
（二）新的競(jìng)爭(zhēng)
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運(yùn)服務(wù)市場(chǎng)。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財(cái)務(wù)運(yùn)作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時(shí)，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營(yíng)方式和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時(shí)間制定出自己的策略為止。實(shí)事求是地說(shuō)，公司不希望和UPS面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng)。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對(duì)外宣稱(chēng)：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費(fèi)者心目中的這樣一種觀念，以為競(jìng)爭(zhēng)者可以與我們平起平坐。但事實(shí)上，他們并非如此。我們不會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點(diǎn)半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運(yùn)人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個(gè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國(guó)四個(gè)內(nèi)部電話中心建立了專(zhuān)業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時(shí)，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過(guò)簡(jiǎn)單的鍵入客戶賬號(hào)來(lái)獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運(yùn)輸?shù)拿總€(gè)環(huán)節(jié)和處理過(guò)程中都要經(jīng)過(guò)掃描，所以信息被送入中心計(jì)算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問(wèn)題，問(wèn)題會(huì)很快上交到專(zhuān)家小組解決。