加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負責的培訓，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：
（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；
（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務。
另一家人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關于―績效評估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結構性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔的工作責任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領導審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負責的培訓，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：
（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；
（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務。
另一家人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關于―績效評估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結構性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔的工作責任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領導審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。