問答題1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。  公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動(dòng)對整個(gè)公司的運(yùn)作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實(shí)施才3個(gè)月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁開通，其中有一個(gè)以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。  半個(gè)月后，由各部門的經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉。  結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時(shí)有發(fā)生。  公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動(dòng)的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。從本案例來看，在裁員過程中應(yīng)當(dāng)如何做好跨文化溝通？