浙江甲公司系國家二級企業(yè)，上市公司，中國行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)。作為全國最大的造紙企業(yè)，甲在2000年的總收入高達(dá)10億元；掌控著國內(nèi)80%的飲料包裝紙市場。甲公司股票是所有的證券評級機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績優(yōu)股。公司營運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全國大部分地區(qū)，共有雇員2.1萬人，資產(chǎn)額高達(dá)62億元，業(yè)務(wù)包括造紙批發(fā)與零售、寬帶、金融交易等等，連續(xù)4年獲得“中國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號，并與各級政府關(guān)系密切。為了保住其自封的“全國領(lǐng)先公司”地位，甲公司的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，不僅包括傳統(tǒng)的造紙業(yè)務(wù)，還包括風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告、醫(yī)藥、寬帶等。但對這些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，以及可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)并沒有人真正去關(guān)心。因?yàn)樵诠究焖贁U(kuò)張的過程中，公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。
2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的私人投資機(jī)構(gòu)研究人員公開對甲公司的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然甲公司的業(yè)務(wù)看起來很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清甲公司是怎么賺錢的。據(jù)他分析，甲的盈利率在2000年為5%，到了2001年初就降到2%以下，對于投資者來說，投資回報(bào)率僅有7%左右。
該研究人員還注意到有些文件涉及了甲公司背后的合伙公司，這些公司和甲公司有著說不清的幕后交易。甲公司的董事長一直在拋出手中的甲股票，而他不斷宣稱甲公司的股票會(huì)從當(dāng)時(shí)的70元左右升至126元。
也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對甲公司的懷疑，并開始真正追究甲公司的盈利情況和現(xiàn)金流向。2001年該公司醫(yī)藥業(yè)務(wù)又爆發(fā)出事件，引起媒體的廣泛關(guān)注。事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司一直在設(shè)法隱瞞，直到藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對外進(jìn)行披露。到了8月中旬，人們對于甲公司的疑問越來越多，并最終導(dǎo)致了股價(jià)下跌。8月9日，甲股價(jià)已經(jīng)從年初的80元左右跌到了42元。
8月16日，甲公司發(fā)表2001年第二季度財(cái)報(bào)，宣布公司虧損總計(jì)達(dá)到6.18億元，即每股虧損1.11元。10月8日，甲公司被迫承認(rèn)做了假賬，虛報(bào)數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來，甲公司虛報(bào)盈利共計(jì)近6億元。
甲公司模式的破產(chǎn)
首先遭到質(zhì)疑的是甲公司的管理層，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。然后，一直隱藏在甲公司背后的合伙公司開始露出水面。經(jīng)過調(diào)查，這些合伙公司大多被甲公司高層官員所控制，甲公司對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在甲公司的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，甲公司高達(dá)130億元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而甲公司的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。
有證據(jù)表明，甲公司的高層對于公司運(yùn)營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括董事長在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與甲公司關(guān)系特殊，有的正在與甲公司進(jìn)行交易，有的供職于甲公司支持的非盈利機(jī)構(gòu)。同時(shí)，正是這七名董事組成了該公司的審計(jì)委員會(huì)，對甲公司的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。
另外，甲公司內(nèi)部的審計(jì)人員表示，在過去幾年內(nèi)，早已經(jīng)對公司的財(cái)務(wù)狀況提出了自己的看法，表示懷疑報(bào)表的真實(shí)性。也曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)。實(shí)際上在一定程度上，甲公司內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

浙江甲公司系國家二級企業(yè)，上市公司，中國行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)。作為全國最大的造紙企業(yè)，甲在2000年的總收入高達(dá)10億元；掌控著國內(nèi)80%的飲料包裝紙市場。甲公司股票是所有的證券評級機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績優(yōu)股。公司營運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全國大部分地區(qū)，共有雇員2.1萬人，資產(chǎn)額高達(dá)62億元，業(yè)務(wù)包括造紙批發(fā)與零售、寬帶、金融交易等等，連續(xù)4年獲得“中國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號，并與各級政府關(guān)系密切。為了保住其自封的“全國領(lǐng)先公司”地位，甲公司的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，不僅包括傳統(tǒng)的造紙業(yè)務(wù)，還包括風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告、醫(yī)藥、寬帶等。但對這些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，以及可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)并沒有人真正去關(guān)心。因?yàn)樵诠究焖贁U(kuò)張的過程中，公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。
2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的私人投資機(jī)構(gòu)研究人員公開對甲公司的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然甲公司的業(yè)務(wù)看起來很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清甲公司是怎么賺錢的。據(jù)他分析，甲的盈利率在2000年為5%，到了2001年初就降到2%以下，對于投資者來說，投資回報(bào)率僅有7%左右。
該研究人員還注意到有些文件涉及了甲公司背后的合伙公司，這些公司和甲公司有著說不清的幕后交易。甲公司的董事長一直在拋出手中的甲股票，而他不斷宣稱甲公司的股票會(huì)從當(dāng)時(shí)的70元左右升至126元。
也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對甲公司的懷疑，并開始真正追究甲公司的盈利情況和現(xiàn)金流向。2001年該公司醫(yī)藥業(yè)務(wù)又爆發(fā)出事件，引起媒體的廣泛關(guān)注。事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司一直在設(shè)法隱瞞，直到藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對外進(jìn)行披露。到了8月中旬，人們對于甲公司的疑問越來越多，并最終導(dǎo)致了股價(jià)下跌。8月9日，甲股價(jià)已經(jīng)從年初的80元左右跌到了42元。
8月16日，甲公司發(fā)表2001年第二季度財(cái)報(bào)，宣布公司虧損總計(jì)達(dá)到6.18億元，即每股虧損1.11元。10月8日，甲公司被迫承認(rèn)做了假賬，虛報(bào)數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來，甲公司虛報(bào)盈利共計(jì)近6億元。
甲公司模式的破產(chǎn)
首先遭到質(zhì)疑的是甲公司的管理層，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。然后，一直隱藏在甲公司背后的合伙公司開始露出水面。經(jīng)過調(diào)查，這些合伙公司大多被甲公司高層官員所控制，甲公司對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在甲公司的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，甲公司高達(dá)130億元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而甲公司的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。
有證據(jù)表明，甲公司的高層對于公司運(yùn)營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括董事長在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與甲公司關(guān)系特殊，有的正在與甲公司進(jìn)行交易，有的供職于甲公司支持的非盈利機(jī)構(gòu)。同時(shí)，正是這七名董事組成了該公司的審計(jì)委員會(huì)，對甲公司的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。
另外，甲公司內(nèi)部的審計(jì)人員表示，在過去幾年內(nèi)，早已經(jīng)對公司的財(cái)務(wù)狀況提出了自己的看法，表示懷疑報(bào)表的真實(shí)性。也曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)。實(shí)際上在一定程度上，甲公司內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

浙江甲公司系國家二級企業(yè)，上市公司，中國行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)。作為全國最大的造紙企業(yè)，甲在2000年的總收入高達(dá)10億元；掌控著國內(nèi)80%的飲料包裝紙市場。甲公司股票是所有的證券評級機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績優(yōu)股。公司營運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全國大部分地區(qū)，共有雇員2.1萬人，資產(chǎn)額高達(dá)62億元，業(yè)務(wù)包括造紙批發(fā)與零售、寬帶、金融交易等等，連續(xù)4年獲得“中國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號，并與各級政府關(guān)系密切。為了保住其自封的“全國領(lǐng)先公司”地位，甲公司的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，不僅包括傳統(tǒng)的造紙業(yè)務(wù)，還包括風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告、醫(yī)藥、寬帶等。但對這些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，以及可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)并沒有人真正去關(guān)心。因?yàn)樵诠究焖贁U(kuò)張的過程中，公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。
2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的私人投資機(jī)構(gòu)研究人員公開對甲公司的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然甲公司的業(yè)務(wù)看起來很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清甲公司是怎么賺錢的。據(jù)他分析，甲的盈利率在2000年為5%，到了2001年初就降到2%以下，對于投資者來說，投資回報(bào)率僅有7%左右。
該研究人員還注意到有些文件涉及了甲公司背后的合伙公司，這些公司和甲公司有著說不清的幕后交易。甲公司的董事長一直在拋出手中的甲股票，而他不斷宣稱甲公司的股票會(huì)從當(dāng)時(shí)的70元左右升至126元。
也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對甲公司的懷疑，并開始真正追究甲公司的盈利情況和現(xiàn)金流向。2001年該公司醫(yī)藥業(yè)務(wù)又爆發(fā)出事件，引起媒體的廣泛關(guān)注。事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司一直在設(shè)法隱瞞，直到藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對外進(jìn)行披露。到了8月中旬，人們對于甲公司的疑問越來越多，并最終導(dǎo)致了股價(jià)下跌。8月9日，甲股價(jià)已經(jīng)從年初的80元左右跌到了42元。
8月16日，甲公司發(fā)表2001年第二季度財(cái)報(bào)，宣布公司虧損總計(jì)達(dá)到6.18億元，即每股虧損1.11元。10月8日，甲公司被迫承認(rèn)做了假賬，虛報(bào)數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來，甲公司虛報(bào)盈利共計(jì)近6億元。
甲公司模式的破產(chǎn)
首先遭到質(zhì)疑的是甲公司的管理層，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。然后，一直隱藏在甲公司背后的合伙公司開始露出水面。經(jīng)過調(diào)查，這些合伙公司大多被甲公司高層官員所控制，甲公司對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在甲公司的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，甲公司高達(dá)130億元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而甲公司的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。
有證據(jù)表明，甲公司的高層對于公司運(yùn)營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括董事長在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與甲公司關(guān)系特殊，有的正在與甲公司進(jìn)行交易，有的供職于甲公司支持的非盈利機(jī)構(gòu)。同時(shí)，正是這七名董事組成了該公司的審計(jì)委員會(huì)，對甲公司的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。
另外，甲公司內(nèi)部的審計(jì)人員表示，在過去幾年內(nèi)，早已經(jīng)對公司的財(cái)務(wù)狀況提出了自己的看法，表示懷疑報(bào)表的真實(shí)性。也曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)。實(shí)際上在一定程度上，甲公司內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。
“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本。通過控制進(jìn)貨成本，控制物流成本，降低經(jīng)營成本等措施來提高競爭力，
沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。這種以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較的方式使得沃爾瑪在同行業(yè)中一直處于遙遙領(lǐng)先的地位。

沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。
“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本。通過控制進(jìn)貨成本，控制物流成本，降低經(jīng)營成本等措施來提高競爭力，
沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。這種以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較的方式使得沃爾瑪在同行業(yè)中一直處于遙遙領(lǐng)先的地位。

S公司是一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，S公司根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實(shí)際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實(shí)施。為了檢驗(yàn)實(shí)施效果，S公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價(jià)工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評價(jià)。內(nèi)部控制評價(jià)工作組接受審計(jì)委員會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長由董事會(huì)指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。
關(guān)于控制活動(dòng)，內(nèi)部控制評價(jià)工作組對公司業(yè)務(wù)層面的控制活動(dòng)進(jìn)行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報(bào)經(jīng)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。
②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，《手冊》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師在無法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)授予其副職在緊急狀況下進(jìn)行直接籌資的一切權(quán)限。
③物資采購環(huán)節(jié)?！妒謨浴芬?guī)定，當(dāng)庫存水平較低時(shí)，授權(quán)采購部門直接購買。
④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對突發(fā)事件造成的財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財(cái)產(chǎn)進(jìn)行保全，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)開展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運(yùn)行情況和有關(guān)文檔記錄進(jìn)行核查。

S公司是一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，S公司根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實(shí)際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實(shí)施。為了檢驗(yàn)實(shí)施效果，S公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價(jià)工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評價(jià)。內(nèi)部控制評價(jià)工作組接受審計(jì)委員會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長由董事會(huì)指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。
關(guān)于控制活動(dòng)，內(nèi)部控制評價(jià)工作組對公司業(yè)務(wù)層面的控制活動(dòng)進(jìn)行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報(bào)經(jīng)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。
②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，《手冊》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師在無法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)授予其副職在緊急狀況下進(jìn)行直接籌資的一切權(quán)限。
③物資采購環(huán)節(jié)?！妒謨浴芬?guī)定，當(dāng)庫存水平較低時(shí)，授權(quán)采購部門直接購買。
④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對突發(fā)事件造成的財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財(cái)產(chǎn)進(jìn)行保全，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)開展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運(yùn)行情況和有關(guān)文檔記錄進(jìn)行核查。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。
面對新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個(gè)人績效評價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。
面對新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個(gè)人績效評價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。
面對新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個(gè)人績效評價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。