凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，其合理的組織結(jié)構是成功的關鍵因素之一。松下電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司一級，業(yè)務部門一級?？偣驹O有最高領導層與一套健全的職能機構?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設職能機構。
總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。
這樣就形成了一種分權與集權的結(jié)合，但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結(jié)合并不總是能應付自如。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行調(diào)整，以確保其組織的活力。

松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，其合理的組織結(jié)構是成功的關鍵因素之一。松下電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司一級，業(yè)務部門一級?？偣驹O有最高領導層與一套健全的職能機構?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設職能機構。
總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。
這樣就形成了一種分權與集權的結(jié)合，但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結(jié)合并不總是能應付自如。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行調(diào)整，以確保其組織的活力。