單項(xiàng)選擇題

某制衣有限公司地處香港,為全世界約30個(gè)國(guó)家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝,是世界知名的制衣公司。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”,它卻沒(méi)有一個(gè)車問(wèn)和生產(chǎn)員工,而是與很多國(guó)家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè),十分強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度,而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類,該公司的組織文化屬于()。

A.學(xué)院型
B.俱樂(lè)部型
C.棒球隊(duì)型
D.堡壘型


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2.多項(xiàng)選擇題

1980年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō),以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功,是因?yàn)?)。

A.集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問(wèn)題
B.事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào),從而增強(qiáng)了企業(yè)的活力
C.集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率
D.事業(yè)部得到集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更具體的指導(dǎo)

3.多項(xiàng)選擇題

1980年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō),以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的,是因?yàn)?)。

A.集團(tuán)的產(chǎn)品種類多
B.集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快
C.集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D.集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用

4.多項(xiàng)選擇題

1980年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō),以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的,并取得成功,是因?yàn)?)。

A.當(dāng)時(shí)的環(huán)境是簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)的
B.公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)
C.公司產(chǎn)品品種比較單一
D.管理權(quán)力高度集中,便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制

5.單項(xiàng)選擇題

1980年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō),以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的組織設(shè)計(jì)類型是()。

A.行政層級(jí)式
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.無(wú)邊界組織形式