1980年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線(xiàn)式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線(xiàn)式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大種類(lèi)、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō),以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車(chē)的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
A.集團(tuán)的產(chǎn)品種類(lèi)多
B.集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快
C.集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D.集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用
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1980年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線(xiàn)式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線(xiàn)式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大種類(lèi)、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō),以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車(chē)的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
A.當(dāng)時(shí)的環(huán)境是簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)的
B.公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)
C.公司產(chǎn)品品種比較單一
D.管理權(quán)力高度集中,便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制
某公司是一家高新技術(shù)企業(yè),目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī),對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì),并著力進(jìn)行組織文化建設(shè),以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此,公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢(xún)公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素,同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。
為了使組織設(shè)計(jì)能夠促進(jìn)組織文化建設(shè),首先必須正確了解組織設(shè)計(jì)與組織文化的關(guān)系。下列關(guān)于二者之間關(guān)系的陳述,正確的是()。
A.組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于鼓勵(lì)創(chuàng)新
B.強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)差異的績(jī)效評(píng)估體系是無(wú)法協(xié)調(diào)的
C.不同級(jí)別間差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不適合崇尚平等的文化
D.一般來(lái)說(shuō),員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織更加重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值
某公司是一家高新技術(shù)企業(yè),目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī),對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì),并著力進(jìn)行組織文化建設(shè),以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此,公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢(xún)公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素,同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。
關(guān)于管理層次與管理幅度關(guān)系的陳述,正確的是()。
A.管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí),而管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量
B.管理層次與管理幅度存在正比的數(shù)量關(guān)系
C.管理幅度決定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小
D.管理層次對(duì)管理幅度具有一定的制約作用
某公司是一家高新技術(shù)企業(yè),目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī),對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì),并著力進(jìn)行組織文化建設(shè),以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此,公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢(xún)公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素,同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。
案例中所考慮的要素屬于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素的是()。
A.公司戰(zhàn)略
B.管理層次和管理幅度
C.制度化程度
D.人員素質(zhì)
最新試題
通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的交互方式來(lái)改善行為的組織發(fā)展方法屬于()。
按照美國(guó)學(xué)者桑南菲爾的組織文化分類(lèi),()。這一組織非常重適應(yīng)、忠誠(chéng)度和承諾。
政府部門(mén)和軍隊(duì)的組織文化類(lèi)型屬于()。
兩頭大中間小的組織形式是()。
下列屬于傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法的有()。
()是員工參與計(jì)劃的一種組織發(fā)展方法。
關(guān)于管理層次、管理幅度的說(shuō)法正確的有()。
職能制組織形式的缺點(diǎn)不包括()。
在組織結(jié)構(gòu)體系中,“完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系”指的是()。
技術(shù)發(fā)展迅速,產(chǎn)品較多、創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè),最適合采用的組織形式是 ()