A.建立工作小組
B.工作豐富化
C.工作擴(kuò)大化
D.崗位輪換
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A.包干負(fù)責(zé)
B.崗位工作縱向調(diào)整
C.延長加工周期
D.增加崗位的工作內(nèi)容
A.其結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定
B.員工不能了解任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性
C.適用于規(guī)模較大的企業(yè)
D.不包括矩陣制
A.管理幅度越大,管理層次越多
B.管理幅度越大,管理層次越少
C.管理幅度越大,管理層次可能越多
D.管理幅度越大,管理層次可能越少
A.人力資源供求平衡
B.人力資源供大于求
C.人力資源供不應(yīng)求
D.人力資源供求失衡
A.上級(jí)估算法
B.德爾菲法
C.崗位分析法
D.管理人員接替模型
最新試題
簡述人力資源預(yù)測的作用。
影響工作崗位的因素有()。
動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理是指實(shí)現(xiàn)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則,用以改善工作方法,可分為()方面。
制定具體人力資源管理制度的程序。
以下屬于以任務(wù)為中心的企業(yè)管理哲學(xué)內(nèi)容的有()。
[綜合分析題]某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖??偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作,并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名,其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作;另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的工作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約,許多新的問題開始顯露,如:產(chǎn)品無法滿足客戶的需要,產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重;各部門之間,尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革,以達(dá)到提高管理效率,增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。(1)請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。(2)該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?(3)促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有哪些?
人員晉升計(jì)劃的內(nèi)容不包括()。
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán),該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去,該公司是高度分權(quán)化的,各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán),整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的,其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系,組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng),集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定,有臨時(shí)觀念,有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng);員工受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時(shí)不易分清責(zé)任,一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色,董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營,從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而,2001年啟動(dòng)的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí),代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì),由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁,后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任,全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí),運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施,其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時(shí),職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題,如錄用和組織效能,實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程,同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對(duì)一定的目標(biāo),將一些相關(guān)的組織連接起來,形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中,每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員,又是相對(duì)獨(dú)立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。(2010年5月二級(jí)真題) 請(qǐng)結(jié)合本案例,回答以下問題: (1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化? (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革,對(duì)我們有哪些重要的啟示?
簡述解決企業(yè)人力資源過剩的方法。(2012年5月二級(jí)真題)
以下屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革征兆的有()。