A.經驗統(tǒng)計法
B.變量測評法
C.自下而上法
D.自上而下法
E.業(yè)務流程法
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A.員工面臨三重職權關系,容易產生無所適從的情況
B.員工需要接受高強度的訓練
C.部門之間的橫向協(xié)調困難
D.需要頻繁召開會議協(xié)調關系
E.減少管理成本
A.聯合開發(fā)新產品
B.協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動方向
C.有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人
D.降低決策與執(zhí)行的效率
E.管理人員和管理成本增加
A.任務與目標原則
B.專業(yè)分工和協(xié)作的原則
C.有效管理幅度原則
D.集權與分權相結合的原則
E.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則
A.盡職盡責
B.尊重集體
C.為人民服務
D.樹立全球觀
A.現代企業(yè)發(fā)展客觀上要求實現員工、工種和企業(yè)相互間的普遍合作
B.善于換位思考和加強深度溝通,這是促進合作的重要措施
C.競爭性的合作往往導致合作失敗,這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律
D.合作是手段,競爭是目的
最新試題
工作崗位設計方法研究具體應用的技術包括哪些分析工具?
在人力資源管理中,制度化管理的特征包括()。
實現企業(yè)人力資源管理基本職能中,保持職能的活動包括()。
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團,該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去,該公司是高度分權化的,各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權,整個結構是矩陣式的,其特點是加強了橫向聯系,組織的機動性加強,集權和分權相結合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責任心不夠強;員工受雙重領導,有時不易分清責任,一份“我們需要明確的目標和角色,董事會使自己過多地卷入了運營,從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而,2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會,由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁,后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任,全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級,運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調整之后,國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施,其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時,職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題,如錄用和組織效能,實現全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網絡組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對一定的目標,將一些相關的組織連接起來,形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中,每個組織作為網絡組織群體的成員,又是相對獨立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。(2010年5月二級真題) 請結合本案例,回答以下問題: (1)實施新的組織變革計劃后,該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化? (2)該公司順利完成了組織結構的變革,對我們有哪些重要的啟示?
影響工作崗位的因素有()。
簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(2008年11月二級真題)
簡述人力資源預測的作用。
組織變革阻力的表現及其根本原因有哪些?如何保證組織變革順利進行?
簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。
企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括()。