甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國(guó)開始大力發(fā)展新能源，出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤(rùn)水平卻不高，主要原因如下：第一，費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個(gè)部門實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí)，這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型；（2）簡(jiǎn)要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，針對(duì)甲公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因；（4）簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn)；（5）簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；（6）簡(jiǎn)要分析甲公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn)。

某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部（母公司）的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求：（1）說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。（2）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)，并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

丁公司是一家民營(yíng)單位，準(zhǔn)備對(duì)2011年度的業(yè)績(jī)情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時(shí)，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2011年的業(yè)績(jī)預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點(diǎn)包括（）。

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有（）。

預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。

A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說(shuō)明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡(jiǎn)述成為該組織類型的原因包括哪幾點(diǎn)。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。

2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：（1）簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

資料（一）：兆龍集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“兆龍集團(tuán)”）是國(guó)有獨(dú)資公司。兆龍集團(tuán)及其下屬企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運(yùn)輸服務(wù)、投資與金融業(yè)務(wù)等。2004年，兆龍集團(tuán)經(jīng)過(guò)相應(yīng)的批準(zhǔn)程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運(yùn)輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和負(fù)債獨(dú)資設(shè)立了兆龍能源有限公司（以下簡(jiǎn)稱“兆龍能源”）。2006年，兆龍能源經(jīng)過(guò)股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市，上市后總股本為10800百萬(wàn)股，其中：兆龍集團(tuán)持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的景氣程度有很強(qiáng)的正相關(guān)性。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)及石油和天然氣價(jià)格大幅波動(dòng)，煤炭的產(chǎn)量和需求都呈較快增長(zhǎng)趨勢(shì)。由于我國(guó)煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國(guó)家調(diào)整了對(duì)煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國(guó)家進(jìn)一步提高了對(duì)煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國(guó)家明確提出重視煤炭對(duì)國(guó)家能源安全的重要作用，努力推動(dòng)建立大型煤炭集團(tuán)，促進(jìn)煤炭資源綜合利用，同時(shí)抓好潔凈煤炭的推廣應(yīng)用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時(shí)，國(guó)家開始進(jìn)行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點(diǎn)，包括實(shí)行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復(fù)保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國(guó)有鐵路系統(tǒng)的煤炭運(yùn)力、制訂運(yùn)輸服務(wù)的價(jià)格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時(shí)性措施限制煤炭?jī)r(jià)格上漲、制定上網(wǎng)電價(jià)、控制投資方向和規(guī)模、核準(zhǔn)新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護(hù)和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項(xiàng)一體化的業(yè)務(wù)活動(dòng)：煤炭開采和洗選加工、煤炭?jī)?nèi)銷和出口、煤炭運(yùn)輸。兆龍能源擁有儲(chǔ)量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點(diǎn)。兆龍能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個(gè)，分布在我國(guó)西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動(dòng)力煤產(chǎn)品，應(yīng)用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應(yīng)行業(yè)。兆龍能源還根據(jù)用戶的要求通過(guò)煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動(dòng)力煤產(chǎn)品。兆龍能源的動(dòng)力煤產(chǎn)品以國(guó)內(nèi)銷售為主，兼營(yíng)部分出口銷售。國(guó)內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長(zhǎng)期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場(chǎng)銷售方式。兆龍能源長(zhǎng)期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國(guó)內(nèi)銷售收入的80%以上。兆龍能源動(dòng)力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國(guó)內(nèi)銷售收入的20%。近幾年，為鎖定市場(chǎng)需求并與大客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系，兆龍能源逐漸增加了長(zhǎng)期供應(yīng)合同的數(shù)量。長(zhǎng)期供應(yīng)合同的期限一般為3年，合同約定的動(dòng)力煤價(jià)格一般每年調(diào)整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國(guó)等亞太動(dòng)力煤市場(chǎng)。出口銷售價(jià)格根據(jù)全球市場(chǎng)行情確定，采用美元計(jì)價(jià)結(jié)算。此外，由于部分客戶的地理位置所限，兆龍能源還有部分煤炭通過(guò)國(guó)家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進(jìn)行運(yùn)輸。由于國(guó)家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運(yùn)力限制，難以保證兆龍能源向客戶運(yùn)輸煤炭的及時(shí)性，因此兆龍能源一直致力于擴(kuò)大其自有鐵路和港口運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)輸能力。兆龍能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的清潔火電業(yè)務(wù)。兆龍能源已控制并運(yùn)營(yíng)12家火力發(fā)電廠。兆龍能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長(zhǎng)三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。兆龍能源采用煤電一體化的運(yùn)營(yíng)模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應(yīng)充足、穩(wěn)定、及時(shí)。各火力發(fā)電廠的用煤價(jià)格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭?jī)r(jià)格確定。由于地理位置不同、運(yùn)輸距離不同、運(yùn)費(fèi)不同，導(dǎo)致兆龍能源各火力發(fā)電廠的用煤價(jià)格存在差異。隨著國(guó)家新能源政策的出臺(tái)，兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電等新能源項(xiàng)目。我國(guó)的電力價(jià)格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價(jià)由各省、市物價(jià)局核定并報(bào)國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)。受惠于國(guó)家煤電聯(lián)動(dòng)政策、小火電關(guān)停政策和國(guó)家大力推動(dòng)大用戶直供電改革，兆龍能源的電力業(yè)務(wù)的盈利能力不斷提升。由于煤炭業(yè)務(wù)和電力業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財(cái)產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時(shí)間內(nèi)增加成本等情況，兆龍能源根據(jù)國(guó)內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務(wù)的主要設(shè)備或存貨投?；馂?zāi)和其他財(cái)產(chǎn)意外事故保險(xiǎn)；為所有發(fā)電廠和運(yùn)輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)或第三方責(zé)任險(xiǎn)；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責(zé)任及失業(yè)保險(xiǎn)等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長(zhǎng)期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長(zhǎng)期借款余額折合人民幣為44000百萬(wàn)元，到期日長(zhǎng)于3年的長(zhǎng)期借款所占比重達(dá)到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制，并設(shè)置了14個(gè)職能部門以及1個(gè)中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關(guān)系部；（3）法律事務(wù)部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財(cái)務(wù)部；（6）人力資源部；（7）資本運(yùn)營(yíng)部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調(diào)度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運(yùn)輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計(jì)部；（15）采購(gòu)中心。資料（二）：根據(jù)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，兆龍能源制定了相應(yīng)的5年計(jì)劃，確立了“科學(xué)發(fā)展，再造兆龍，五年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源計(jì)劃在以下方面推進(jìn)戰(zhàn)略變革：第一，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資，向投資、并購(gòu)重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營(yíng)銷為主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)變。第二，推進(jìn)實(shí)施大銷售戰(zhàn)略。兆龍能源計(jì)劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)一體化模式。第三，推進(jìn)低成本戰(zhàn)略。兆龍能源計(jì)劃繼續(xù)推動(dòng)各個(gè)板塊規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化的經(jīng)營(yíng)方式，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，提高效率，降低成本。第四，推進(jìn)安全發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全管理，另一方面將通過(guò)構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)。第五，推進(jìn)低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。資料（三）：為落實(shí)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，兆龍能源擬收購(gòu)新興太陽(yáng)能高新技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“新興公司”）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽(yáng)”牌高容量太陽(yáng)能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽(yáng)能電池市場(chǎng)的占有率很低，但該項(xiàng)目具有廣闊的發(fā)展前景。要求：（1）根據(jù)資料（一）和資料（二）對(duì)兆龍能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出兆龍能源可能面臨的至少10種風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容。（2）列舉公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設(shè)置，判斷兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡(jiǎn)述兆龍能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（3）列舉公司總體戰(zhàn)略的主要類型。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計(jì)劃，判斷兆龍能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽(yáng)”牌高容量太陽(yáng)能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。

最近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有（）。