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A.保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求
B.保護(hù)自然環(huán)境
C.贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)
D.保護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益
A.政府
B.購(gòu)買者和供應(yīng)者
C.貸款人
D.社會(huì)公眾
A.權(quán)力的影響力在各個(gè)方面,而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下
B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力,而職權(quán)一般能夠被下屬接受
C.權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面,而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)
D.權(quán)力很容易確定,而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜
A.使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具
B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具
C.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具
D.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的管理工具
A.員工周轉(zhuǎn)率
B.客戶等待時(shí)間
C.訴訟數(shù)量
D.曠工時(shí)間
A.毛利率=(營(yíng)業(yè)收入-銷售成本)/營(yíng)業(yè)收入
B.息稅前利潤(rùn)=稅前利潤(rùn)+利息費(fèi)用
C.資本報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/占用的資本
D.市盈率=每股盈余/每股市價(jià)
A.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力
B.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力
C.強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)
D.是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程
A.交流思想和計(jì)劃
B.建立控制系統(tǒng)
C.提供績(jī)效評(píng)估手段
D.激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)
A.股東觀認(rèn)為,應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)
B.股東觀認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)采用基于會(huì)計(jì)的方法衡量業(yè)績(jī)
C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為,企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的
D.利益相關(guān)者觀認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)
A.用人不當(dāng),主管人員、作業(yè)人員玩忽職守
B.2008年的金融危機(jī),導(dǎo)致該公司無(wú)法適應(yīng)突如其來(lái)的外部環(huán)境
C.該公司出現(xiàn)資金缺口,但可以通過(guò)銀行貸款解決
D.公司與員工的利益之間存在嚴(yán)重矛盾,企業(yè)成員之間缺乏共事的愿望
最新試題
最近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整,但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度,造成這種現(xiàn)象的原因可能有()。
下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。
甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司,多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商,每年的銷售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路,供給本身需要和市場(chǎng)的需要;二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具;三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個(gè)產(chǎn)品/顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé),但是,各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說(shuō),這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過(guò)說(shuō)服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會(huì)更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述:職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高,而職工根本就不敢提什么意見(jiàn),如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話,輕則被經(jīng)理批評(píng),嘲弄一番,說(shuō)你工作不努力,重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實(shí)情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴(kuò)大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下,中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定,然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失???(3)該公司采取的是集權(quán)型,這對(duì)企業(yè)有何影響?并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)?
丁公司是一家民營(yíng)單位,準(zhǔn)備對(duì)2011年度的業(yè)績(jī)情況做新的預(yù)算,但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便,在編制預(yù)算時(shí),使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)編制,在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容,于是完成了2011年的業(yè)績(jī)預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法,其存在的主要缺點(diǎn)包括()。
下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有()。
甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司,公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要,公司董事會(huì)想評(píng)估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績(jī),下列指標(biāo)中可以采用的有()。
甲公司是一家家電企業(yè),2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降,2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行,以控制費(fèi)用,公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除一些不必要的費(fèi)用。要求:(1)編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn);(2)請(qǐng)結(jié)合材料分析,該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī),有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法,它是一種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法。要求:(1)說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī);(2)請(qǐng)針對(duì)四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo);(3)說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。
下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中,不正確的有()。
下列各項(xiàng)中,屬于平衡計(jì)分卡作用的有()。