甲公司經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，先是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強(qiáng)的位置。后來(lái)又通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè)，企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有（）。

富華公司是一家專(zhuān)營(yíng)鉆石飾品的公司，該公司采用的銷(xiāo)售模式是網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷(xiāo)售模式下客戶不能試戴，所以銷(xiāo)售情況并不樂(lè)觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買(mǎi)，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款，使得顧客無(wú)后顧之憂。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。（2）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。（3）簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類(lèi)型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高、投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，準(zhǔn)備在購(gòu)買(mǎi)國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開(kāi)發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門(mén)，分別負(fù)責(zé)這三類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，以及其他相關(guān)事宜；同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類(lèi)型？

甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年11月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作。要求：（1）編制預(yù)算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）該公司應(yīng)該要求乙化肥廠采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡作用的有（）。

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是（）

為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法。要求：（1）說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)；（2）請(qǐng)針對(duì)四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；（3）說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見(jiàn)起色。該企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說(shuō)明A公司組織的戰(zhàn)略類(lèi)型是什么？并簡(jiǎn)述成為該組織類(lèi)型的原因包括哪幾點(diǎn)。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。

下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量不同觀點(diǎn)的表述中，正確的有（）。

甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司，多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場(chǎng)的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門(mén)--工程技術(shù)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門(mén)的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個(gè)產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷(xiāo)。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門(mén)。據(jù)說(shuō)，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過(guò)說(shuō)服工作，可以使職能部門(mén)的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門(mén)提供。但是，有關(guān)的職能部門(mén)只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門(mén)平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門(mén)和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會(huì)更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見(jiàn)，如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話，輕則被經(jīng)理批評(píng)，嘲弄一番，說(shuō)你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是哪種？并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失敗？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對(duì)企業(yè)有何影響？并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)？