A.組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的
B.這類文化具有很強的適應(yīng)性
C.專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源
D.個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作
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A.集權(quán)式的文化
B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利
C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)
D.企業(yè)可以很快地做出決策
A.權(quán)力導(dǎo)向型
B.角色導(dǎo)向型
C.任務(wù)導(dǎo)向型
D.人員導(dǎo)向型
A.決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略
B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系,忽視了外部環(huán)境條件的變化
D.缺乏良好的企業(yè)文化
A.開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體
B.經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性
C.組織的應(yīng)變能力受到限制
D.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)
A.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)
B.組織的結(jié)構(gòu)采取“有機的”機制
C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)
D.組織缺乏效率性
A.企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)
B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變
C.戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)
D.組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施
A.相互適應(yīng),自行調(diào)整
B.工作過程標準化
C.工作成果標準化
D.技藝(知識)標準化
A.使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性
B.會加大生產(chǎn)和管理成本
C.對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難
D.母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力
A.公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類型
B.對各個級別的權(quán)力的分配
C.企業(yè)文化
D.決策度與責(zé)任的大小
A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
B.控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
C.職能制組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
最新試題
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是()
最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展,甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調(diào)整,但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度,造成這種現(xiàn)象的原因可能有()。
下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
下列各項中,屬于組織的戰(zhàn)略類型的有()。
甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè),2007年公司為未來5年的發(fā)展目標制定了與當(dāng)時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而,在2010年由于種種原因,使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括()。
甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司,多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商,每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路,供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個產(chǎn)品/顧客中心自行負責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對其盈虧負責(zé),但是,各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說,這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過說服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來了兩方面的問題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述:職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高,而職工根本就不敢提什么意見,如果職工對上司有些不同意見的話,輕則被經(jīng)理批評,嘲弄一番,說你工作不努力,重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下,中下級管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定,然后再一級一級地往下傳達。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失???(3)該公司采取的是集權(quán)型,這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?
某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部(母公司)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,是相對獨立的利潤中心。要求:(1)說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點。(2)針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點,并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。
下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有()。
甲集團以往效益一直不錯,目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場,以適應(yīng)新的要求,由于有企業(yè)固有文化的大力支持,實行新戰(zhàn)略沒有大的困難,在這種情況下,甲集團處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點包括()。
2002年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機立斷的決策機制。當(dāng)時采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)。H集團副總裁陳先生描述道:實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪恕按蟊D贰薄8母锖?,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。