美樂公司的市場定位
香煙的消費者大多知道“萬寶路”，但很少知道生產、經銷“萬寶路”香煙的公司叫菲利普·莫里斯公司。正是這家公司在1970年買下了密爾瓦基的美樂啤酒公司，并運用市場細分策略，使美樂公司成為啤酒業(yè)的“老大”。
原來的美樂公司是一個業(yè)績平平的企業(yè)，在全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率僅為4％。1983年，在菲利普·莫里斯公司的經營下，美樂公司的市場占有率達到21％，僅次于排第一位的布什公司（其市場占有率為34％），將排名第三、第四位的公司遠遠拋在了后面。美樂公司之所以能夠創(chuàng)造這一奇跡，關鍵在于菲利普·莫里斯公司吞并美樂公司后，實施了曾使“萬寶路”成功的營銷技巧，即市場細分策略。
美樂公司在做出營銷決策前，對市場進行了認真的調查。他們根據對啤酒飲用程度的不同將消費人群分為兩類：一類是輕度飲用者，另一類是重度飲用者。其中，重度飲用者的飲用量是輕度飲用者的8倍。調查結果顯示，美樂公司面對的消費群體多數為藍領階層，年齡在30歲左右，愛好體育運動。于是，美樂公司果斷決定對其啤酒進行重新定位，改變其原先在消費者心中“價高質優(yōu)的精品啤酒”形象，將目標消費人群從原先的女性及社會高收入者轉向了“真正愛喝啤酒”的中低收入者。
重新定位還表現(xiàn)在美樂公司的新廣告上，整個廣告是面向那些喜好運動的藍領階層。廣告中出現(xiàn)的都是一些激動人心的畫面：年輕人騎著摩托車沖下陡坡，消防隊員緊張地滅火，船員們在狂風巨浪中駕駛輪船……甚至還有籃球明星助陣。為配合廣告攻勢，美樂公司推出了一種容量較小的瓶裝啤酒，能很好地滿足那些輕度飲用者的需求。新產品一上市，市場反應很熱烈，迅速贏得了藍領階層的喜愛。
美樂公司并沒有就此罷手，他們決定乘勝追擊，又進入了另一個細分市場——低熱度啤酒市場。開始，許多啤酒商并不看好美樂公司的這一決策，認為他們進入了一個“根本不存在市場的市場”。但美樂公司并沒有放棄，他們依然從廣告宣傳上著手，反復強調該種啤酒——“美樂淡啤”（Miller Lite）的特點：低熱度，不會引起腹脹，口感一樣好。同時，還對“美樂淡啤”進行了重新包裝，在設計上給人以“高質量、男子氣概濃、奪人眼目”的感覺。在強大的廣告攻勢下，美樂淡啤當年的銷售額就達200萬箱，并在以后幾年迅速上升。
在占領了低檔啤酒、淡啤這兩個細分市場后，美樂公司又開始了新的挑戰(zhàn)———進軍高檔啤酒這一細分市場，將原本在美國很受歡迎的德國啤酒“老溫伯”買了下來。在廣告宣傳中，一群西裝革履的雅皮士們高舉酒杯，說著“來喝老溫伯”，這一舉措大大擊垮了原先處于高檔啤酒市場領導地位的“麥可龍”。
在整個20世紀70年代，美樂公司的啤酒營銷取得了巨大的成功。到1980年，美樂公司的市場份額已高達21.1％，總銷售收入達26億美元，成了市場的龍頭老大，被人們稱為“世紀口味的啤酒公司”。
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最新試題
一個人說的話就是其信譽保證，這是高背景文化的體現(xiàn)。
下列不屬于全球經濟呈現(xiàn)的特征的是（）
合同進入國際市場方式包括（）
通用汽車與福特汽車的案例體現(xiàn)的是生產觀念與產品觀念的博弈。
消費者生活水平提高，已不再滿足于產品的基本功能，開始追求產品在質量、特色等方面的差別，此時由買方市場轉為賣方市場。
在SWOT分析基礎上，營銷主觀可以為自己的營銷計劃確定具體的目標，這在營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中被稱為（）
（）方式主要被處于國際營銷初始階段的企業(yè)所采用，主要目的是為了消化過剩的生產能力，使產品贏得更廣闊的市場。
在談判方式上，（）中的人們會直言不諱甚至毫不避諱語言上的沖突。
選擇單一子市場戰(zhàn)略尤其適用于（）
（）在技術資金密集型產品的銷售中得到廣泛應用。