可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場(chǎng)份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可口可樂與百事可樂，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂。可口可樂的決策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂公司又花費(fèi)數(shù)百萬美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬人品嘗無標(biāo)簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認(rèn)為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸饭静幌а緟f(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂。對(duì)于這些消費(fèi)者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂的“新可樂計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場(chǎng)份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可口可樂與百事可樂，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂。可口可樂的決策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂公司又花費(fèi)數(shù)百萬美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬人品嘗無標(biāo)簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認(rèn)為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸饭静幌а緟f(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂。對(duì)于這些消費(fèi)者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂的“新可樂計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研。可口可樂公司推廣新可口可樂，沒有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。