單項選擇題王某是某公司銷售經(jīng)理，在應(yīng)該由他決策的許多問題上，他都去請示主管銷售的副總經(jīng)理，并由副總經(jīng)理最后決策。實際中，他們的做法已經(jīng)形成了一種慣例。從組織理論的角度看，他們的行為違背了（）的授權(quán)原則。

A.職權(quán)層次
B.職能界限
C.職權(quán)與職責(zé)對等
D.級差授權(quán)


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

2.單項選擇題實施事業(yè)部制組織形式可能帶來的主要問題是（）

A.有臨時觀念，且雙重領(lǐng)導(dǎo)
B.可能發(fā)生內(nèi)耗，難以協(xié)調(diào)
C.最高管理者一旦退休，后繼無人
D.多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮

3.單項選擇題

案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策
S公司在五年前還只是個小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。2000年，該廠進行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。
在2003年的時候，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)開會討論，最后決定把這三個廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個處于困境的廠后，S公司實際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。不得已先后注入資金幾百萬，同時抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過二年的努力，不僅原來的三個虧損廠沒有明顯的進步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，二年來S公司的效益只能抵得三個廠的總虧損。

公司上級領(lǐng)導(dǎo)在做出將虧損廠劃歸S公司管理的決定過程中，其主要問題在于（）

A.要求S公司同時接管三個虧損廠
B.不熟悉多樣化經(jīng)營的內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律及管理要求
C.規(guī)定對三個虧損戶不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法
D.決策形成過程不慎重，對公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點考慮欠周

4.單項選擇題

案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策
S公司在五年前還只是個小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。2000年，該廠進行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。
在2003年的時候，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)開會討論，最后決定把這三個廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個處于困境的廠后，S公司實際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。不得已先后注入資金幾百萬，同時抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過二年的努力，不僅原來的三個虧損廠沒有明顯的進步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，二年來S公司的效益只能抵得三個廠的總虧損。

根據(jù)案例，S公司對三個虧損廠投入資金及骨干力量，主要出于以下哪種考慮（）

A.促進公司發(fā)展
B.讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意
C.還想使虧損戶扭虧為盈
D.虧損戶的設(shè)備改造需要

5.單項選擇題

案例1：S公司的多樣化經(jīng)營決策
S公司在五年前還只是個小型工廠，生產(chǎn)單一的電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬。2000年，該廠進行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟效益。2001年和2002年連續(xù)二年產(chǎn)值超過3000萬。
在2003年的時候，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)開會討論，最后決定把這三個廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。
接管了三個處于困境的廠后，S公司實際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路。不得已先后注入資金幾百萬，同時抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。二年后，也就是2005年底，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過二年的努力，不僅原來的三個虧損廠沒有明顯的進步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，二年來S公司的效益只能抵得三個廠的總虧損。

對于印刷廠的處理，你認為最好的做法應(yīng)該是（）

A.集中力量支持其參與行業(yè)競爭，爭取扭虧為盈
B.對人員進行培訓(xùn)，以提高市場競爭意識
C.關(guān)掉該廠，將其資源盤給S公司，進行重整
D.對其設(shè)備進行技術(shù)改造，以增強企業(yè)的市場競爭力