單項選擇題績效考核的種類和程序把績效考核劃分為上級考核、自我考核、同級考核、下級考核的依據是根據考核的()

A.性質
B.主體
C.形式
D.標準


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

3.問答題

背景資料:
A公司已有20年的歷史,年營業(yè)額在12億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流于形式,不能真實地反映員工的工作績效。因此,人事部門全面修訂考評制度,重新編制了考評表。2004年起,新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評;對部門經理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作,將考評表發(fā)給員工??荚u表除了列出本月的工作要求外,還有固定的考評項目,如工作態(tài)度、工作品質、紀律性、協(xié)調能力、團隊精神等,每項都說明了含義和分值??荚u項目滿分為l00分,月末員工填寫考評表為自己打分,交部門經理。部門經理在同一張考評表上為員工打分,交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數匯總,并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問,可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占30%,人事部門評分占10%,部門經理評分占60%。部門經理的考評自評占30%,下級評分占20%,人事部門評分占10%??荚u結果應用于薪酬、晉升、培i)ll等各方面。
問題:
(1)請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設計的哪些內容?
(2)請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

4.問答題

背景資料:
MBS是美國一家知名的電腦公司,去年在人員的績效管理上,MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式,而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式,并實行鐘形的績效考評原則,即除非有例外狀況,絕大多數的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為:個人業(yè)務承諾(PersonalBusinessCommit-ments-PBC)制度,除了由各級主管做年終績效考評外,員工亦可自己另外尋找6位同事,以匿名方式通過電子信箱進行考評,亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時,代表本人未達成業(yè)務承諾(PBC),你必須更努力工作,以達更佳的業(yè)績;如果得到特別差的4等時,你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當然,被評為4等的人在公司占極小的比例);評2等代表你達成目標,是個符合要求的好員工;得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目標,也沒做錯過什么事情。
按照PBC績效考評體系的要求,年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上,在部門經理的指導下制定自己的PBC,并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動,這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時,自己應按下列三個領域設定年度目標。
第一個承諾:承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會,以堅強的意志來勵志,并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。
第二個承諾:承諾執(zhí)行(Execute)。這里強調六個字,即行動、行動、行動,不光看你“怎么說”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。
第三個承諾:承諾團隊精神(Team),即各個不同單位和崗位之間,默契配合,不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突,絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義,而對負有管人責任的各級主管,則需要根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey),高階主管面談(ExecutiveInterview),門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋,另加一個評等系數,并且占有整體評等50%的權重
問題:
(1)根據該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求,采用定性表述。給出PBC的四級評等標準。并填入表4—2的第二欄中。
表4-2MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評等效標準表

(2)對該公司所推行PBC考評法進行剖析。說明其優(yōu)點和不足。

5.問答題

背景資料:
在A公司總部會議室里,王總經理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難,一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人,這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?
A公司成立僅4年。為了更好的鼓勵和評價各級員工,在引入市場化用人機制的同時,建立了一套新的績效管理制度,它不但明確了考評的程序和方法,還增加了“德,能,勤,績”等項指標,并分別做了定性的描述,考評時只需對照被考評人的實際行為,即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題,工作比較出色和積極的員工,考評成績卻被排在后面,而一些業(yè)績平平的員工卻被排在前面,特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解,存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題,王總經理深入調查,親自了解到以下情況:車輛設備部李經理快人快語:“我認為本考評方案需要盡快調整,考評指標雖然十幾個,卻不能真實反映我們工作的實際,我部總共有20個人,卻負責公司60臺大型設備的維護工作,為了確保它們安全無故障的運行,檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上進行設備檢查和維護,在工作中,不能有一點違規(guī)和失誤,任何一次失誤,都會帶來不可估量的生命和財產損失。”
財務部韓經理更是急不可待:“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的,憑證、單據、統(tǒng)計。、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失,但這些工作無法與‘創(chuàng)新能力’這一指標及其評定標準對應,如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內容,在考評時,是按照最高還是按照最低成績打分?此外,在考評中用了傳統(tǒng)的民主評議方式,我對部門內部人員參加考試沒有意見,但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經常得罪人,讓被得罪過的人考評我們,能保證公平公正么?”聽了大家的各種意見反饋,王總經理陷入了深深的思考之中.

問題:
(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題?
(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題,提出具體對策。