某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國(guó)家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車問(wèn)和生產(chǎn)員工，而是與很多國(guó)家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國(guó)家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車問(wèn)和生產(chǎn)員工，而是與很多國(guó)家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁;產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁;產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁;產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

1980年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。
1996年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁;產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。
 

某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī)，對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并著力進(jìn)行組織文化建設(shè)，以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素，同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。

某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī)，對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并著力進(jìn)行組織文化建設(shè)，以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素，同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。

某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī)，對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并著力進(jìn)行組織文化建設(shè)，以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素，同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。

某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī)，對(duì)公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并著力進(jìn)行組織文化建設(shè)，以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請(qǐng)某著名管理咨詢公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素，同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。