單項選擇題在下列組織的戰(zhàn)略類型中,在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響,但要冒利潤較低與資源分散的風險的是()。

A.防御型戰(zhàn)略組織
B.開拓型戰(zhàn)略組織
C.反應型戰(zhàn)略組織
D.分析型戰(zhàn)略組織


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1.單項選擇題用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經理)之間的利益矛盾與均衡的模型是()。

A.列昂惕夫模型
B.威廉森的經理效用最大化模型
C.馬里斯的增長最大化模型
D.鮑莫爾的銷售最大化模型

5.單項選擇題以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績存在的矛盾是()。

A.企業(yè)沒有上市,沒有相應的市場來估計其資本回報率
B.家族企業(yè)的經理人與股東之間的矛盾
C.企業(yè)成長與短期利益的矛盾
D.企業(yè)成長與財務獨立性的矛盾

最新試題

職能制組織結構的缺點是()

題型:單項選擇題

甲公司是一家家電企業(yè),2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降,2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行,以控制費用,公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求:(1)編制預算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點;(2)請結合材料分析,該公司采用哪種預算編制方法更為合理?

題型:問答題

下列關于統計分析報告的說法正確的有()。

題型:多項選擇題

下列關于企業(yè)文化類型的表述中,不正確的有()。

題型:多項選擇題

下列屬于權力與職權的區(qū)別的有()。

題型:多項選擇題

某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商,技術在因內領先,生產規(guī)模大,管理水平高,在市場上占有較高的份額,在行業(yè)中居領先地位。近年來,國內傳統手機市場日益飽和,他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢,大幅度降低了產品價格,雖然保住了較大的市場份額,但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究,在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數據資料并進行分析、演算、模擬后,做出了以下重要決策:一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高、投入大、風險大,準備在購買國外技術的情況下根據國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業(yè)多,市場競爭激烈,收益相對較低,但技術相對成熟,風險小,如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢,成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產,企業(yè)組織結構也作出相應調整:成立通訊產品、空調、冰箱三個部門,分別負責這三類產品的生產和銷售,以及其他相關事宜;同時成立一個研究開發(fā)部門,統一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求:(1)該企業(yè)在傳統手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略?(2)該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么?(3)該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型?

題型:問答題

企業(yè)外部利益相關者主要包括()。

題型:多項選擇題

下列各項中,屬于縱向分工結構基本形式的有()。

題型:多項選擇題

最近幾年我國經濟快速發(fā)展,甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調整,但是企業(yè)高層發(fā)現甲集團組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度,造成這種現象的原因可能有()。

題型:多項選擇題

馬格納國際公司(以下簡稱“馬格納”)是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件,幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構,并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期,該公司擁有l(wèi)萬多名員工,年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中,每個企業(yè)都以自己的產品/品牌開展活動。馬格納的宗旨是,使各單位保持小規(guī)模(不超過200人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時,馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模,而是重新配置這樣的一套生產設施,開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內,總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式,大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利,而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣,不用公司出面干涉,工廠經理們就會主動設立新廠,向外舉債,并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時,汽車的銷售量大幅下降,受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年,馬格納的銷售額為16億美元,而虧損達到了1.91億美元,公司面臨破產風險。1991年1月份,馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而,馬格納并沒有破產,其高層管理當局果斷采取措施,挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠,將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合,將相關產品/品牌進行歸類,在此基礎上成立若干公司,并委任各公司總裁統一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年,馬格納的銷售額增加到20億美元,盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱,公司現在比80年代的業(yè)務更為集中,更重視控制,并禁止新的舉債行為。要求:(1)根據橫向分工組織結構的類型,描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義;(2)簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優(yōu)缺點;(3)馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司,也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。

題型:問答題