A.鮑莫爾“銷售最大化”模型表達了對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解
B.威廉森的管理權(quán)限理論是一種“平衡狀態(tài)”模型
C.馬里斯的模型事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求
D.彭羅斯從動態(tài)角度強調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)總體增長中所起的作用
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A.法定權(quán)
B.強制權(quán)
C.榜樣權(quán)
D.專家權(quán)
A.財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績的平衡
B.長期與短期業(yè)績的平衡
C.外部和內(nèi)部業(yè)績的平衡
D.不同利益相關(guān)者的平衡
A.各部門都從自己部門的當(dāng)前利益出發(fā)進行決策
B.采購部門和生產(chǎn)部門的預(yù)算起點的不同
C.上下級之間溝通的困難
D.企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績的動力
A.市場受人操控
B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率
C.股票價格瞬息萬變
D.公司沒有上市
A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義
B.鞏固和加強企業(yè)文化
C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上
D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范
最新試題
企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任，下列屬于該責(zé)任的有（）。
下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中，正確的有（）。
富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設(shè)立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標(biāo)；（3）說明平衡計分卡的作用。
甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？
下列各項中，屬于縱向分工結(jié)構(gòu)基本形式的有（）。
下列各項中，屬于平衡計分卡作用的有（）。
馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。
下列各項中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。
下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。