甲公司是一家服務性質的公司，公司的整體服務質量至關重要，公司董事會想評估公司在服務質量上的業(yè)績，下列指標中可以采用的有（）。

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎向其他行業(yè)擴張，涉足的領域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結構類型，并說明該類型組織結構的主要特點。（2）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結構的類型。

甲公司經過多年的苦心經營，先是通過內部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經營等多個行業(yè)，企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據以上信息可以判斷，下列組織結構適用于該企業(yè)的有（）。

企業(yè)外部利益相關者主要包括（）。

最近幾年我國經濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調整，但是企業(yè)高層發(fā)現甲集團組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現象的原因可能有（）。

甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。

下列關于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。

宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關于開展績效管理系統試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統從4月直接開始正式實施。然而該系統在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經理作了解釋。經過兩個小時的耐心解釋，李經理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內容，是不是就是為了找我們的不足啊？"考核結束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現獎金數有點兒變化。王總又找部門經理了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。

下列關于財務計量指標的計算公式中，不正確的有（）。

下列關于H型結構（控股企業(yè)／控股集團組織結構）的表述中，正確的有（）。