A.用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員玩忽職守
B.2008年的金融危機，導(dǎo)致該公司無法適應(yīng)突如其來的外部環(huán)境
C.該公司出現(xiàn)資金缺口，但可以通過銀行貸款解決
D.公司與員工的利益之間存在嚴(yán)重矛盾，企業(yè)成員之間缺乏共事的愿望
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A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義
B.為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員
C.改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變
D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施
A.企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系
B.發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用
C.在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致
D.考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則
A.新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程
B.戰(zhàn)略制定不科學(xué)
C.管理人員的抵制
D.戰(zhàn)略制定過于頻繁
A.與"國際戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"國際部結(jié)構(gòu)"
B.與"多國本土化戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)"
C.與"全球化戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)"
D.與"跨國戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)"
A.在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)
B.控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性
C.控股企業(yè)的下屬企業(yè)有可能無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費
D.控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中
A.職能制組織結(jié)構(gòu)
B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
A.統(tǒng)計分析報告以文字為主體，用數(shù)字、表格和圖形分析敘述事物量的方面及其關(guān)系
B.表格式的主要形式是統(tǒng)計分析報告
C.統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明
D.統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明
A.高長型組織結(jié)構(gòu)
B.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
C.扁平型組織結(jié)構(gòu)
D.職能制組織結(jié)構(gòu)
A.內(nèi)部流程角度
B.財務(wù)角度
C.顧客角度
D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
A.權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)
B.角色導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司
C.任務(wù)導(dǎo)向型文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)
D.人員導(dǎo)向型文化最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)
最新試題
企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任，下列屬于該責(zé)任的有（）。
甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場，以適應(yīng)新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點包括（）。
最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。
甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。
下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。
下列各項中，屬于平衡計分卡作用的有（）。
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是（）
甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場占有率。經(jīng)財務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進行調(diào)整。要求：（1）簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補充哪些指標(biāo)，并闡明原因；（4）簡要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點。
A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。
下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中，正確的有（）。