問答題案例分析題:大明是B企業(yè)的負責人,該企業(yè)主要經(jīng)營出口業(yè)務。去年年底,在看了一些平衡計分卡資料后,他認為將平衡計分卡引進企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務發(fā)展,他將出口額增長12000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標,并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解,落實到各個部門的員工頭上。在2003年的第一個季度,大明發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益,甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他為此暗暗高興,認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候,2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭,使企業(yè)一下子陷入了危機之中。所以就形勢看,出口額能增長5000萬元就是奇跡了。在大明看來“什么卡也卡不住天災人禍”,我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制定的目標。要求:(1)簡要回答平衡計分卡的含義;(2)簡述平衡計分卡包括的角度;(3)分析該公司在運用平衡計分卡時存在的不當之處;(4)針對這些不當之處,指出該公司應如何改進。

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1.問答題

2009年,A可樂公司在全球銷量第一。其獨特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面:(1)廣告宣傳策略A公司在中國的廣告策略,用簡短的話來表達就是:在廣告上必須用消費者明白的方式去溝通。具體是聘用一些受歡迎的“新人”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象,一般會把你的飲料一直喝下去,形成習慣。
(2)銷售促進策略2009年6月,A公司推出了主題為“可樂紅色真好玩”的促銷活動。在活動期間,只要購買了A公司的促銷包裝品,就會發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標簽上印有紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案,若能對中中獎組合的兩個圖案,就能贏取背包、手表等五款不同獎品,獎品總值超過1000萬元。整個促銷活動通過報紙、電視、海報、宣傳單、活動熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年,A可樂公司在中國內地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀念品,銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內A可樂產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
(3)公共關系策略A可樂在中國的公關活動一刻未停,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機會提高自己的知名度。但最主要的還是運動!A可樂在中國的運動旋風首先從足球開始。A可樂杯全國青年錦標賽為中國選拔了不少足球尖子,并成為中國青年足球最重要的賽事。A可樂在奧運會也是不忘與中國的友誼。例如,1995年,A可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國亞特蘭大奧運會前的火炬接力。
要求:(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實施了營銷計劃,請簡述營銷組合的內涵;
(2)分析A可樂公司促銷策略的特點,以其取得成功的最根本原因;
(3)結合A可樂公司的銷售促進策略,談談企業(yè)在運用銷售促進的過程中,需要進行的決策活動以及企業(yè)如何策劃公共宣傳活動;
(4)簡述確定目標市場的主要工作,結合案例談談A可樂公司是如何確定目標市場的。

2.問答題案例分析題:經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè),李先生的長達集團已具備了堅實的競爭實力和根基,并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元,年銷售收入3億元,年凈利潤1000萬元,并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設備先進并擁有數(shù)個基本類藥物,但目前缺乏新、特藥品種,利潤穩(wěn)定,當前國家發(fā)布了一系列政策對該產(chǎn)業(yè)加以扶持。輕工方面市場需求增長緩慢,產(chǎn)品供過于求,競爭者眾多,競爭激烈,但該公司目前的輕工產(chǎn)品具有較高的市場占有率。公司目前的困難直接體現(xiàn)在:融資困難,公司擁有非常具有市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎,但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏,資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題,公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質,但要更換他們也很為難,且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立,使得人才的匱乏問題一時間難以突破。李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性,他必須在短期內完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉型,完成對老企業(yè)的改造,確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路,迅速壯大企業(yè)規(guī)模,為此他正著手進行企業(yè)變革,使企業(yè)能有進一步的發(fā)展。要求:(1)運用SWOT分析法分析長達集團;(2)請指出長達集團的輕工產(chǎn)品目前屬于波士頓矩陣中的哪種產(chǎn)品,并分析該類產(chǎn)品的特點及應采取的戰(zhàn)略;(3)從發(fā)展戰(zhàn)略的類型來說,分析長達集團采取的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的優(yōu)點;(4)提出符合公司實情的資本運作思路。
3.問答題案例分析題:由于全球金融危機,電腦制造產(chǎn)業(yè)進行了產(chǎn)業(yè)內的分析,統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,該產(chǎn)業(yè)內市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,市場占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略,采用著名的產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型對產(chǎn)業(yè)的競爭結構進行了分析,其分析的內容如下:首先,電腦制造產(chǎn)業(yè)屬于技術和資本雙重密集型的產(chǎn)業(yè),其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內的著名品牌,產(chǎn)業(yè)的新進入者也來自國內、國外兩個方面,對于國外的進入者,政府制定了一系列的政策對該產(chǎn)業(yè)進行保護,但由于中國國內市場巨大,新進入者不斷增加;其次,在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)競爭者中,各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小,顧客在購買時選擇也變得越來越多;再次,電腦制造產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代極快,市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品,新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品;最后,E公司產(chǎn)品的原料供應商集中在少數(shù)幾家,而且這些原材料并沒有替代品。E公司的管理層不僅運用五種競爭力模型對自身進行分析,還對其內部和外部因素進行了分析:E公司認識到,當前狀況下自身具有強大的研發(fā)能力,這是電腦制造產(chǎn)業(yè)最關鍵的競爭力,這種能力與其先進的生產(chǎn)設備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好,性能和質量都處于上游水平。目前,對于高科技產(chǎn)業(yè)政府有著相當?shù)恼叻龀郑矠槠涮峁┝藢捤傻慕鹑诃h(huán)境,這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進和發(fā)展增加了動力。但是,雖然整體來看E公司的發(fā)展良好,但其管理層仍清醒認識到目前公司內部管理上的不完善,很多內部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠,更因其銷售渠道的問題,導致產(chǎn)品造成一定程度的積壓,銷售的不利進而在財務上體現(xiàn)為流動資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應商提供,現(xiàn)在由于某些問題,一些供應商不再提供原材料,而購買商也不斷拖延貨款,E公司管理層十分苦惱。要求:(1)請回答E公司面臨的情況分別是五種競爭力模型中的哪幾個方面,并說明各個因素對該產(chǎn)業(yè)競爭強度是增強還是減弱:(2)根據(jù)E公司內外部因素情況,運用SWOT方法進行分析;(3)根據(jù)(2)問的SWOT分析,分析E公司利用優(yōu)勢避免威脅應選擇何種戰(zhàn)略。
4.問答題案例分析題:某電梯制造公司是一家合資公司,隨著電梯市場需求量的不斷擴大,原先的手工管理所有的制造過程已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展,于是公司管理層開始考慮引進ERP系統(tǒng)。2008年,公司經(jīng)歷了三年的內外需求分析調研之后,謹慎地選擇了與國外著名ERP軟件商合作的方式,由于當時FRP在國內的應用還剛開始,考慮到管理人員和工作員工的接受能力,為了不影響現(xiàn)有的組織結構和生產(chǎn)工藝,雖然公司購買了ERP的全套系統(tǒng),但只應用了財務管理、銷售管理和庫存管理等一些基本的模塊,進行局部的開發(fā)和應用。經(jīng)過一段時期信息系統(tǒng)的應用,員工在工作中發(fā)現(xiàn)局部的自動化出現(xiàn)了一些不必要的重復工作,比如產(chǎn)品入庫單原來有6聯(lián),分別送到不同的部門,應用了信息系統(tǒng)之后,實際上所有的信息都能在計算機中實時查到,不必再將產(chǎn)品入庫單分送到每個部門,這就給公司提出了全面進行業(yè)務流程重組的要求。于是公司管理層在2010年開始全面考察整個公司的業(yè)務流程運作,將不必要、不增值的工作進行有效的合并和刪除,以提高企業(yè)的運作效率。要求:(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機選擇的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時機選擇的所屬類型;(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質劃分的兩種類型的含義,并確定該公司所實施的兩次戰(zhàn)略變革的性質:(3)簡述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點;(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式,并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式;(5)簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務。
5.問答題案例分析題:資料一:甲集團公司為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè),2009年該集團累計實現(xiàn)銷售收入1770億元,利稅70億元,完成鋼產(chǎn)量4027萬噸,鋼產(chǎn)量居國內第一。效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。該集團擁有一流的技術人員和管理團隊,顧客滿意度較高;其高級轎車面板在產(chǎn)業(yè)中處于中間地位,國家新出臺了一些鼓勵高技術含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲,同時,隨著國家一系列房地產(chǎn)調控政策的出臺,房地產(chǎn)建設用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定,甲集團公司的盈利能力大幅降低,生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難;企業(yè)面臨資金短缺。資料二:經(jīng)分析,甲集團公司收購了一家生產(chǎn)高級轎車的乙公司;同時為了保證原材料的供應,并購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)高級轎車用鋼提供供應。資料三:甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預期效果,最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。要求:(1)根據(jù)資料一,使用SWOT方法對甲公司內部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析;(2)由于甲公司資金短缺,在該公司沒有可以使用的內部留存利潤的情況下,指出該公司籌集資金的來源;(3)請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的類型,并詳述每一類總體戰(zhàn)略具體包括的類型(如果能夠細分的話);(4)根據(jù)資料二,分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略,并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件;(5)簡述并購的動機,并根據(jù)資料三分析甲公司收購乙公司和丙公司造成并購失敗的可能原因。

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