問(wèn)答題華日公司是一家民營(yíng)高科技企業(yè),專門(mén)研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售戶外LED屏幕。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,公司產(chǎn)品在本省占有率達(dá)到40%,控股子公司有8個(gè),總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。公司的實(shí)際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門(mén)禁系統(tǒng),為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度(即必須兩人同時(shí)出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn))。公司有一套完備的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,并將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外,在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還建立了如下制度:(1)為了加強(qiáng)資金管理,公司規(guī)定單筆資金使用在20萬(wàn)元以下的,由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,單筆資金使用在20萬(wàn)元以上的,由總經(jīng)理審批。(2)出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬,會(huì)計(jì)錢(qián)某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬。(3)公司建立了完善的采購(gòu)制度,采購(gòu)需求方提出申請(qǐng),由相關(guān)權(quán)限部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行審批。對(duì)預(yù)算內(nèi)的采購(gòu),嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù);對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng),在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后,報(bào)相關(guān)權(quán)限部門(mén)或個(gè)人審批。要求:(1)簡(jiǎn)述華日公司上述制度涉及的控制活動(dòng);(2)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》,簡(jiǎn)要分析華日公司制度建設(shè)中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。

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1.問(wèn)答題東海房地產(chǎn)公司創(chuàng)立于2001年,總部位于南方甲省。公司成立之初,創(chuàng)始人張總認(rèn)為,雖然房地產(chǎn)業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的背景下,中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)未來(lái)會(huì)步入一個(gè)較長(zhǎng)的黃金發(fā)展期。因此,張總決定借中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展之勢(shì),力爭(zhēng)3年內(nèi)銷(xiāo)售額達(dá)到30億元、6年內(nèi)達(dá)到100億元,成為甲省的房地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。張總判斷,未來(lái)房?jī)r(jià)、地價(jià)都會(huì)大幅上漲,所以公司快速、高價(jià)拿地,四處出擊。公司自有資金不足5億元,剩余資金全部由銀行貸款解決,負(fù)債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力,公司從拿地到銷(xiāo)售回款的時(shí)間間隔短,僅為幾個(gè)月,而且拿到銷(xiāo)售回款,再去購(gòu)買(mǎi)土地,進(jìn)入下一循環(huán)。截至2005年,公司年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為100%,可持續(xù)增長(zhǎng)率為40%,年資本回報(bào)率為12%,資本成本為8%。2006年后,公司決定大舉進(jìn)入外省二線城市,新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長(zhǎng),導(dǎo)致房屋質(zhì)量存在不少瑕疵,并經(jīng)常延期交房。這促使公司銷(xiāo)售回款急劇下滑、現(xiàn)金流緊張。公司在對(duì)外省急劇擴(kuò)張中,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重問(wèn)題,很多子公司失控,出現(xiàn)總公司對(duì)其年度財(cái)務(wù)預(yù)決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔(dān)保、不經(jīng)總公司批準(zhǔn)隨意處置主要資產(chǎn)等現(xiàn)象。2006年以來(lái)公司年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率大幅下降為35%,可持續(xù)增長(zhǎng)率下降為15%,年資本回報(bào)率下降為5%,資本成本上升為13%。公司在2011年陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。要求:(1)簡(jiǎn)要分析東海公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配情況及相關(guān)建議。(2)簡(jiǎn)要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限及財(cái)務(wù)狀況,并說(shuō)明各自可采取的應(yīng)對(duì)措施。(3)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織架構(gòu)》,簡(jiǎn)述東海公司解決子公司失控應(yīng)采取的措施。
2.問(wèn)答題某空調(diào)制造公司,它屬于中小型企業(yè),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屬于“二級(jí)梯隊(duì)”的陣營(yíng),公司真正的發(fā)展從1996年開(kāi)始,公司過(guò)去五年的年平均增長(zhǎng)率為100%。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營(yíng)方式和管理機(jī)制,公司的發(fā)展將會(huì)受阻,這對(duì)于一個(gè)中小型公司來(lái)說(shuō),在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過(guò)程中會(huì)遭遇被淘汰的境地,于是公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始進(jìn)行變革。變革一開(kāi)始,公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開(kāi)始”,由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式,公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)計(jì)一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大,而且員工都非常年輕,員工的素質(zhì)也比較高,公司上下齊心協(xié)力,變革項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利。要求:(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。(2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類(lèi)型的含義,并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。(3)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的種類(lèi),并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類(lèi)。(4)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式,并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式。
3.問(wèn)答題生意火紅的火鍋連鎖店海底撈,繼2012年在新加坡開(kāi)設(shè)首家海外分店之后,又于2013年9月在美國(guó)洛杉磯阿卡迪亞開(kāi)設(shè)首家美國(guó)分店。在中國(guó),海底撈就是憑借它對(duì)顧客無(wú)微不至、個(gè)性化的服務(wù)而在中國(guó)眾多餐飲同行中獨(dú)樹(shù)一幟,由一家四川本地小規(guī)?;疱伒臧l(fā)展成遍布全國(guó)各地的火鍋連鎖店。在美國(guó)市場(chǎng),百勝餐飲在收購(gòu)了火鍋連鎖店小肥羊之后,已經(jīng)在美國(guó)開(kāi)了12家門(mén)店,加上阿卡迪亞50%人口都是亞裔,可以說(shuō),海底撈在美國(guó)已經(jīng)有了一定的顧客基礎(chǔ),不會(huì)遇到毫無(wú)顧客基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)。而且,海底撈的CEO張勇表示,美國(guó)人最棒的就是他們有極強(qiáng)的好奇心。海底撈可以憑借其特色服務(wù)和在中國(guó)的名聲吸引到美國(guó)顧客的眼球和好奇心。雖然海底撈有豐富的市場(chǎng)擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn),但是由于中美之間的巨大差異,海底撈進(jìn)軍美國(guó)還是會(huì)遇到不少挑戰(zhàn)。首先是美國(guó)的高成本,包括餐飲人力成本、原材料進(jìn)口等,高額的人力成本對(duì)于海底撈這樣以服務(wù)為先的企業(yè)顯得尤為突出。此外,海底撈還會(huì)面臨中美各方面的差異,但他們似乎已經(jīng)做好調(diào)整的準(zhǔn)備。在菜式設(shè)置方面,海底撈媒體負(fù)責(zé)人陶依婷表示,海底撈在美國(guó)的直營(yíng)店將在經(jīng)營(yíng)思路上有所創(chuàng)新,雖然依舊主營(yíng)火鍋,但菜品設(shè)置上將重新定位,包括取消一些北美消費(fèi)者不能接受的器官類(lèi)肉制品、改變鍋底口味等。在用餐方式方面,CEO張勇說(shuō),他將向美國(guó)客戶提供單人使用的鍋,而不是中國(guó)人使用的大鍋,因?yàn)槲鞣饺擞貌透幼⒅赜貌驼叩膫€(gè)性化選擇和衛(wèi)生安全。特色服務(wù)也未必都能保留,在餐廳做美甲就不太可能得到美國(guó)食品安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。海外員工的招聘與培訓(xùn)也是一大挑戰(zhàn)。同時(shí),海底撈沿用在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用,計(jì)劃設(shè)計(jì)配有兩塊巨大純平顯示器的私人網(wǎng)絡(luò)用餐包房。這種包房專為商務(wù)人士所設(shè),顧客可以一邊吃火鍋一邊Skype聊天,通過(guò)這種方式顧客可以跨地域進(jìn)行商務(wù)會(huì)議。然而,海底撈還需要考慮一個(gè)根本差異。海底撈以“顧客至上”為宗旨并以其備受歡迎,然而,歐美餐飲業(yè)更講究服務(wù)適中,美國(guó)人更注重個(gè)人隱私和社交距離,因此,海底撈服務(wù)員一邊幫顧客撈取食物一邊和顧客閑話家常,用餐過(guò)程中不斷換熱毛巾、添飲料這些在國(guó)人看來(lái)貼心細(xì)心的服務(wù),也許在美國(guó)人看來(lái)會(huì)過(guò)于熱情,也就是說(shuō),特色服務(wù)在美國(guó)市場(chǎng)未必適用。最后還有一個(gè)價(jià)格定位的問(wèn)題。海底撈把在美國(guó)市場(chǎng)的人均消費(fèi)定在40-50美元,主打中高端市場(chǎng)。而在海外80%以上的一般中式餐飲消費(fèi)者是華人,人均消費(fèi)大概在20-30美元,主打中低端市場(chǎng)。因此,消費(fèi)價(jià)格的差距也是一個(gè)至關(guān)重要的考驗(yàn)。要求:(1)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面對(duì)的外部環(huán)境的顯著特征,分析海底撈在美國(guó)開(kāi)設(shè)首家分店所面對(duì)的外部環(huán)境的顯著特征。(2)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的主要模式,分析海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的進(jìn)入方式及其優(yōu)缺點(diǎn)。(3)簡(jiǎn)述新興市場(chǎng)本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型及其內(nèi)涵,分析海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的戰(zhàn)略類(lèi)型及理由。
4.問(wèn)答題豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)、筆記本電腦以及包括打印機(jī)、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的歷史,在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個(gè)生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝,因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司,由連輝公司專門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來(lái),豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會(huì)決策,生產(chǎn)靈活性的第一步是實(shí)施短期策略,即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國(guó)的公司,其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn),既過(guò)渡性地實(shí)施生產(chǎn)靈活性策略,也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn),為今后實(shí)施長(zhǎng)期策略做好鋪墊。豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國(guó)、歐盟等海外市場(chǎng),收取美元、歐元、英鎊等外匯。出口收入約占豐達(dá)公司全部收入的25%。豐達(dá)公司同時(shí)亦在美國(guó)、歐盟等國(guó)家采購(gòu)原材料,進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40%。要求:(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)-業(yè)務(wù)外包》的要求,結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略,描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議。(2)豐達(dá)公司針對(duì)進(jìn)出口業(yè)務(wù)面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn),擬采用外匯期貨或外匯期權(quán)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。簡(jiǎn)述衍生產(chǎn)品的特點(diǎn)以及運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理需滿足的條件。
5.問(wèn)答題案例分析題:資料一東富汽車(chē)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱東富汽車(chē)或公司)是由東富汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司(以下簡(jiǎn)稱東富集團(tuán))獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的一家以整車(chē)制造為主的A股上市公司。作為全國(guó)汽車(chē)制造產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè),經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年發(fā)展,東富汽車(chē)國(guó)內(nèi)整車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)持續(xù)擴(kuò)大,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率始終保持領(lǐng)先,在業(yè)內(nèi)的知名度高、聲譽(yù)較好。東富汽車(chē)擁有國(guó)內(nèi)較大的整車(chē)產(chǎn)品銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),以及動(dòng)力總成、汽車(chē)電子、底盤(pán)等與整車(chē)開(kāi)發(fā)密切相關(guān)的關(guān)鍵零部件體系和汽車(chē)金融業(yè)務(wù)對(duì)整車(chē)業(yè)務(wù)的支持。東富汽車(chē)的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)銷(xiāo)量大幅攀升起到了重要的支撐作用,擁有諸多專利權(quán)和科研成果,包括率先研制新能源汽車(chē)而獲得的技術(shù)成果等。公司已初步構(gòu)建了自主品牌全球研發(fā)體系框架,從事科技活動(dòng)的人員超過(guò)20%,其中研究與試驗(yàn)開(kāi)發(fā)人員占從事科技活動(dòng)人員的比例接近60%,本土的研發(fā)實(shí)力不斷壯大。然而業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及資金短缺等問(wèn)題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。對(duì)于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,國(guó)家政策總體上采取鼓勵(lì)支持的態(tài)度。隨著我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)總體回升向好、居民購(gòu)買(mǎi)力的提高以及我國(guó)城鎮(zhèn)化的加快推進(jìn)促使三、四線城市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)提供了有利的市場(chǎng)機(jī)遇,使得我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)持續(xù)保持較快增長(zhǎng)。但是受?chē)?guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的影響,很多國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)都在進(jìn)一步擴(kuò)充產(chǎn)能,可能導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn);跨國(guó)汽車(chē)公司也紛紛將中國(guó)市場(chǎng)視為其全球市場(chǎng)的核心地區(qū),不斷加大投入力度,新品投放數(shù)量增加迅速,這些都將加速產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。與此同時(shí),隨著國(guó)內(nèi)各大城市交通擁堵?tīng)顩r日趨嚴(yán)重、部分城市停車(chē)費(fèi)的上漲、石油價(jià)格的高企以及環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng),汽車(chē)使用環(huán)境將進(jìn)一步緊張,使用成本或?qū)⒅饾u提高,加之勞動(dòng)力成本不斷上升,制約汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素不斷顯現(xiàn)。為此,國(guó)家鼓勵(lì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和并購(gòu)重組,并要求積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),加快推廣節(jié)能與新能源汽車(chē)。由于新能源汽車(chē)已在海外市場(chǎng)發(fā)展多年且收效顯著,其未來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展已成為業(yè)內(nèi)普遍共識(shí)。為了帶動(dòng)中國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,國(guó)家出臺(tái)有關(guān)汽車(chē)排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴(yán)苛。資料二2011年底,東富汽車(chē)董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)制定了未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃,具體如下:(1)自主品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略:加大三、四線城市等國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)力度及渠道布局;穩(wěn)步實(shí)施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略,積極開(kāi)拓以東南亞為主的海外市場(chǎng),全力拓展自主品牌整車(chē)銷(xiāo)量規(guī)模,進(jìn)一步提升自主品牌形象。(2)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略:緊密跟蹤市場(chǎng)形勢(shì),針對(duì)消費(fèi)者需求個(gè)性化、年輕化的趨勢(shì),利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢(shì),加快市場(chǎng)響應(yīng)速度,縮短新車(chē)型的推出速度,進(jìn)一步充實(shí)產(chǎn)品系列,滿足不同消費(fèi)層次的需求。(3)國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略:通過(guò)并購(gòu)方式收購(gòu)海外同行企業(yè),旨在引入國(guó)際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù),推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。(4)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略:零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車(chē)金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略,形成以整車(chē)制造為中心,涵蓋上游的汽車(chē)研發(fā)、零部件和下游的汽車(chē)商貿(mào)服務(wù)、汽車(chē)金融、汽車(chē)物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈,不斷加大資源整合力度,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展,彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。(5)新能源汽車(chē)戰(zhàn)略:通過(guò)積極整合和獲取新能源汽車(chē)關(guān)鍵技術(shù)和核心資源,以混合動(dòng)力汽車(chē)作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標(biāo),努力探索商業(yè)應(yīng)用模式,扎實(shí)做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等配套建設(shè)。資料三鳳凰汽車(chē)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱鳳凰集團(tuán))是全球最大的汽車(chē)公司之一,在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。PhoenixChina公司作為鳳凰集團(tuán)在中國(guó)的投資實(shí)體,主要在中國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口、生產(chǎn)和銷(xiāo)售鳳凰集團(tuán)旗下所有汽車(chē)品牌的系列產(chǎn)品。鳳凰集團(tuán)是東富汽車(chē)在中國(guó)境內(nèi)汽車(chē)研發(fā)、制造及銷(xiāo)售領(lǐng)域的重要合作伙伴,雙方合作基礎(chǔ)扎實(shí)、成果顯著。早在1990年初,東富汽車(chē)就與鳳凰集團(tuán)簽署了技術(shù)交流以及合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議,雙方在互相信任的基礎(chǔ)上,充分利用各自優(yōu)勢(shì)共同研發(fā),相互交流技術(shù)資料,分享科研成果;自2001起雙方共同出資組建合資公司PhoenixChina公司,投資比例各占50%。雙方通過(guò)共同經(jīng)營(yíng)PhoenixChina公司以滿足中國(guó)市場(chǎng)的需求,并在此基礎(chǔ)上攜手拓展亞太市場(chǎng)。2013年末,為了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略,東富汽車(chē)董事會(huì)決定擬以現(xiàn)金收購(gòu)鳳凰集團(tuán)持有的PhoenixChina公司1%股權(quán)。經(jīng)多次友好協(xié)商,東富汽車(chē)與鳳凰集團(tuán)于2014年初簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,并約定收購(gòu)PhoenixChina公司1%股權(quán)的對(duì)價(jià)為8190萬(wàn)美元,按照匯率測(cè)算約合5億元人民幣。上述交易如能完成,東富汽車(chē)對(duì)PhoenixChina公司的持股比例將由原50%上升至51%,并可在PhoenixChina公司董事會(huì)增補(bǔ)一名董事。增補(bǔ)后,東富汽車(chē)和風(fēng)凰集團(tuán)在PhoenixChina公司董事會(huì)中擁有的席位由原來(lái)的5:5變更為6:5,東富汽車(chē)最終可取得PhoenixChina公司的控制權(quán)。要求:(1)簡(jiǎn)要說(shuō)明SWOT分析結(jié)果與企業(yè)下一步采取的戰(zhàn)略類(lèi)型之間的關(guān)系,并根據(jù)資料一,運(yùn)用SWOT分析方法評(píng)估東富汽車(chē)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。(2)根據(jù)資料二,指出東富汽車(chē)戰(zhàn)略委員會(huì)制定的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類(lèi)型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由(如戰(zhàn)略類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分,應(yīng)將其細(xì)分)。(3)列舉實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的三種主要途徑。根據(jù)資料三,指出東富汽車(chē)增持PhoenixChina公司1%股權(quán)交易行為所選擇的途徑類(lèi)型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明其動(dòng)因。指出本次增持前東富汽車(chē)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略選擇的途徑類(lèi)型(如類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分,應(yīng)將其細(xì)分),并簡(jiǎn)要說(shuō)明類(lèi)型之間的區(qū)別。(4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)在新興產(chǎn)業(yè)中特別重要。新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè),簡(jiǎn)要分析東富汽車(chē)進(jìn)軍新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)選擇上應(yīng)該考慮的因素。
6.問(wèn)答題

B股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱B公司)主要經(jīng)營(yíng)中小型機(jī)電類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售,產(chǎn)品銷(xiāo)售以B公司倉(cāng)庫(kù)為交貨地點(diǎn)。B公司目前主要采用手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)。ABC會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托,對(duì)2010年12月31日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì),C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)于2010年10月25日至11月10日對(duì)B公司的購(gòu)貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷(xiāo)售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制進(jìn)行了解、測(cè)試與評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)B公司內(nèi)部控制的了解,C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師在審計(jì)工作底稿中記錄了所了解的和購(gòu)貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷(xiāo)售與收款循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序,部分內(nèi)容摘錄如下:(1)采購(gòu)部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)單后,由其職員E進(jìn)行詢價(jià)并確定供應(yīng)商,再由其職員F負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號(hào)的訂購(gòu)單。訂購(gòu)單一式四聯(lián),經(jīng)被授權(quán)的采購(gòu)人員簽字后,分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門(mén)、提交請(qǐng)購(gòu)單的部門(mén)和負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門(mén)。
(2)應(yīng)付憑單部門(mén)負(fù)責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款,并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后,將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核,然后交財(cái)務(wù)出納人員J,出納人員J據(jù)此辦理支付手續(xù),登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬,并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表,交會(huì)計(jì)主管審核。(3)根據(jù)批準(zhǔn)的顧客訂單,銷(xiāo)售部編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的一式三聯(lián)現(xiàn)銷(xiāo)或賒銷(xiāo)銷(xiāo)售單。經(jīng)銷(xiāo)售部被授權(quán)人員批準(zhǔn)后,所有銷(xiāo)售單的第一聯(lián)直接送倉(cāng)庫(kù)作為按銷(xiāo)售單供貨和發(fā)貨給裝運(yùn)部門(mén)的授權(quán)依據(jù),第二聯(lián)交開(kāi)具賬單部門(mén),第三聯(lián)由銷(xiāo)售部留存。裝運(yùn)部門(mén)將從倉(cāng)庫(kù)提取的商品與銷(xiāo)售單核對(duì)無(wú)誤后裝運(yùn),并編制一式四聯(lián)預(yù)先連續(xù)編號(hào)的發(fā)運(yùn)單,其中三聯(lián)及時(shí)分送開(kāi)具賬單部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)和顧客,一聯(lián)留存裝運(yùn)部門(mén)。
(4)開(kāi)具賬單部門(mén)在收到發(fā)運(yùn)單并與銷(xiāo)售單核對(duì)無(wú)誤后,編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的銷(xiāo)售發(fā)票,并將其連同發(fā)運(yùn)單和銷(xiāo)售單及時(shí)送交會(huì)計(jì)部門(mén)。會(huì)計(jì)部門(mén)在核對(duì)無(wú)誤后確認(rèn)銷(xiāo)售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會(huì)計(jì)部門(mén)定期向顧客寄送對(duì)賬單,并對(duì)顧客提出的異議進(jìn)行專門(mén)追查。
(5)公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門(mén)的“應(yīng)收賬款賬齡分析計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”完成,該系統(tǒng)由獨(dú)立的信息部門(mén)負(fù)責(zé)維護(hù)管理。會(huì)計(jì)部門(mén)相關(guān)人員負(fù)責(zé)在系統(tǒng)中及時(shí)錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時(shí)更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯(cuò),信息部門(mén)擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。
(6)公司每半年對(duì)全部存貨盤(pán)點(diǎn)一次,編制盤(pán)點(diǎn)表。會(huì)計(jì)部門(mén)與倉(cāng)庫(kù)在核對(duì)結(jié)存數(shù)量后,向管理層報(bào)告差異情況及形成原因,并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。
(7)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)直接向公司專職負(fù)責(zé)紀(jì)檢、監(jiān)察的副總經(jīng)理報(bào)告工作。內(nèi)部審計(jì)人員定期和不定期地對(duì)公司日常業(yè)務(wù)的處理和記錄進(jìn)行審計(jì)。
要求:針對(duì)上述資料第(1)至第(7)項(xiàng),假定不考慮其他條件,請(qǐng)逐項(xiàng)判斷B公司上述已經(jīng)存在的內(nèi)部控制程序在設(shè)計(jì)上是否存在缺陷。如果存在缺陷,請(qǐng)分別予以指出,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由,提出改進(jìn)建議。

7.問(wèn)答題案例分析題:2000年,安然是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一,當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億美元,雇傭員工2萬(wàn)人,是美國(guó)《財(cái)富500強(qiáng)》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末,安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損,美國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式,隱瞞了5億美元的債務(wù),亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元。在此同時(shí),安然的股價(jià)暴跌,由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月,安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令,但在之前10個(gè)月內(nèi),公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過(guò)預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后,在對(duì)其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn):安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式,沒(méi)有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督,包括沒(méi)有查問(wèn)他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后,部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況,也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo),管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤,這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法做假,以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn),但是營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè),管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求:結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答:(1)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制的要素;(2)簡(jiǎn)述常見(jiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容;(3)簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容;(4)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序;(5)簡(jiǎn)述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系;(6)簡(jiǎn)述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。
8.問(wèn)答題案例分析題:長(zhǎng)春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營(yíng)并于2004年開(kāi)始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司,其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車(chē)等客戶配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種,一是汽車(chē)用橡膠、塑料密封件系列;二是汽車(chē)用水散熱器系列;三是汽車(chē)用空氣濾清器系列;四是汽車(chē)異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列;五是汽車(chē)用鑰匙、手把系列;六是汽車(chē)用電器開(kāi)關(guān)、特種開(kāi)關(guān)系列;七是摩托車(chē)散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng),訊合公司對(duì)其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長(zhǎng)潛力,但由于技術(shù)含量不高,進(jìn)入壁壘低,不斷有新的進(jìn)入者,公司預(yù)計(jì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度必然加劇。汽車(chē)用水散熱器系列和汽車(chē)用空氣濾清器系列是國(guó)內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的,具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),國(guó)內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)程度還不太激烈。對(duì)于訊合公司來(lái)說(shuō),其汽車(chē)異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)較早,產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò),每年能夠給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。汽車(chē)用電器開(kāi)關(guān)、特種開(kāi)關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因,已落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于市場(chǎng)上摩托車(chē)需求降低,摩托車(chē)散熱器、濾清器系列銷(xiāo)售并不理想。汽車(chē)用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對(duì)公司產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求:(1)根據(jù)訊合公司對(duì)自身產(chǎn)品的分析,運(yùn)用波士頓矩陣法對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行劃分;(2)假如你是訊合公司的管理者,請(qǐng)根據(jù)對(duì)產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營(yíng)上的戰(zhàn)略和建議。
9.問(wèn)答題案例分析題:大明是B企業(yè)的負(fù)責(zé)人,該企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)。去年年底,在看了一些平衡計(jì)分卡資料后,他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展,他將出口額增長(zhǎng)12000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo),并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的員工頭上。在2003年的第一個(gè)季度,大明發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益,甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興,認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候,2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng),使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢(shì)看,出口額能增長(zhǎng)5000萬(wàn)元就是奇跡了。在大明看來(lái)“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”,我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。要求:(1)簡(jiǎn)要回答平衡計(jì)分卡的含義;(2)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡包括的角度;(3)分析該公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的不當(dāng)之處;(4)針對(duì)這些不當(dāng)之處,指出該公司應(yīng)如何改進(jìn)。
10.問(wèn)答題

2009年,A可樂(lè)公司在全球銷(xiāo)量第一。其獨(dú)特的促銷(xiāo)策略主要體現(xiàn)在以下幾方面:(1)廣告宣傳策略A公司在中國(guó)的廣告策略,用簡(jiǎn)短的話來(lái)表達(dá)就是:在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是聘用一些受歡迎的“新人”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象,一般會(huì)把你的飲料一直喝下去,形成習(xí)慣。
(2)銷(xiāo)售促進(jìn)策略2009年6月,A公司推出了主題為“可樂(lè)紅色真好玩”的促銷(xiāo)活動(dòng)。在活動(dòng)期間,只要購(gòu)買(mǎi)了A公司的促銷(xiāo)包裝品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅太陽(yáng)、紅玫瑰、紅蘋(píng)果等12種不同的圖案,若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案,就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品,獎(jiǎng)品總值超過(guò)1000萬(wàn)元。整個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)通過(guò)報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷(xiāo)包裝等媒體傳遞出去。2008年,A可樂(lè)公司在中國(guó)內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說(shuō)是全球首次中國(guó)主題的一套紀(jì)念品,銷(xiāo)售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國(guó)內(nèi)A可樂(lè)產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國(guó)娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
(3)公共關(guān)系策略A可樂(lè)在中國(guó)的公關(guān)活動(dòng)一刻未停,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)!A可樂(lè)在中國(guó)的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開(kāi)始。A可樂(lè)杯全國(guó)青年錦標(biāo)賽為中國(guó)選拔了不少足球尖子,并成為中國(guó)青年足球最重要的賽事。A可樂(lè)在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國(guó)的友誼。例如,1995年,A可樂(lè)公司三度贊助中國(guó)神射手許海峰及12名全國(guó)選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國(guó)亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。
要求:(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)施了營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,請(qǐng)簡(jiǎn)述營(yíng)銷(xiāo)組合的內(nèi)涵;
(2)分析A可樂(lè)公司促銷(xiāo)策略的特點(diǎn),以其取得成功的最根本原因;
(3)結(jié)合A可樂(lè)公司的銷(xiāo)售促進(jìn)策略,談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷(xiāo)售促進(jìn)的過(guò)程中,需要進(jìn)行的決策活動(dòng)以及企業(yè)如何策劃公共宣傳活動(dòng);
(4)簡(jiǎn)述確定目標(biāo)市場(chǎng)的主要工作,結(jié)合案例談?wù)凙可樂(lè)公司是如何確定目標(biāo)市場(chǎng)的。

最新試題

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求,逐項(xiàng)判斷資料中各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效,并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。

題型:?jiǎn)柎痤}

面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理,下列屬于采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來(lái)的影響,簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求,并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列選項(xiàng)中,屬于分銷(xiāo)策略要考慮的變量的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于公司治理基本原則的說(shuō)法中,正確的有()

題型:多項(xiàng)選擇題

根據(jù)案例材料,簡(jiǎn)要分析甲公司違反了哪些基本的公司治理原則。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷(xiāo)售業(yè)務(wù)》的說(shuō)法中,錯(cuò)誤的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列關(guān)于子公司現(xiàn)金余額的集中的說(shuō)法中,錯(cuò)誤的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

天津亞億實(shí)業(yè)有限公司是國(guó)內(nèi)第一家開(kāi)發(fā)羊奶制品并率先投放市場(chǎng)的專業(yè)羊乳制品生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品的主打品牌為“美可高特”系列,引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的除膻工藝徹底去除了羊奶中的膻味,同時(shí)不降低羊奶的營(yíng)養(yǎng)成份,其核心技術(shù)是獨(dú)一無(wú)二的。該資料說(shuō)明亞億實(shí)業(yè)擁有的無(wú)形資源是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

W銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度,受到了監(jiān)管機(jī)關(guān)的行政處罰。該銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)屬于()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題