單項(xiàng)選擇題公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風(fēng)險(xiǎn)性、應(yīng)變性和()。

A.全局性
B.長(zhǎng)期性
C.計(jì)劃性
D.競(jìng)爭(zhēng)性


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1.問(wèn)答題案例鼎裕公司內(nèi)部控制與公司治理分析【案例背景】鼎裕公司是一家倡導(dǎo)“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”的多元化公司,致力于通過(guò)及時(shí)地推出有意義的創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)改善人們的生活質(zhì)量。作為全球醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,鼎裕公司基于對(duì)客戶需求的了解以及“精于心簡(jiǎn)于形”的品牌承諾,將技術(shù)和設(shè)計(jì)融入到了以人為本的解決方案中。鼎裕公司在全國(guó)多個(gè)省市擁有大約3000名員工,其2007年的銷售額達(dá)270萬(wàn)元,并在心臟監(jiān)護(hù)、緊急護(hù)理和家庭醫(yī)療保健、便攜式娛樂(lè)產(chǎn)品等領(lǐng)域均居于世界領(lǐng)先地位。截至2012年年底,鼎裕公司已建立了23家合資及獨(dú)資企業(yè),共有4500多名員工。為了獲得更好的發(fā)展,企業(yè)管理層決定從內(nèi)部控制和公司治理等角度入手,防御風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)部控制的各項(xiàng)制度,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。下列是關(guān)于該公司內(nèi)部控制與公司治理方面的相關(guān)信息:(1)資金支出的審批權(quán)限如下:10萬(wàn)元以下由財(cái)務(wù)經(jīng)理審批,10萬(wàn)~30萬(wàn)元由總經(jīng)理審批,30萬(wàn)元以上的大額資金支出由董事長(zhǎng)審批。(2)董事會(huì)主要由7位董事組成(包括董事會(huì)主席),其中5人是執(zhí)行董事,2人是獨(dú)立董事。(3)董事會(huì)下設(shè)有審計(jì)委員會(huì),審計(jì)委員會(huì)每年舉行一次會(huì)議,并于審計(jì)周期的主要日期舉行。(4)設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門,內(nèi)審部門的經(jīng)理由財(cái)務(wù)經(jīng)理兼任,并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作,董事會(huì)并未就此規(guī)定提出異議。(5)該公司系王誠(chéng)一手創(chuàng)建,由其擔(dān)任首席執(zhí)行官,并兼任董事會(huì)主席。(6)在報(bào)表的信息披露中列示出企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。其中,非財(cái)務(wù)信息中披露了董事的薪酬政策,分別列明董事的績(jī)效薪酬和非績(jī)效薪酬?!景咐蟆扛鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部控制和公司治理原則的相關(guān)規(guī)范,逐項(xiàng)分析鼎裕公司的做法是否正確,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。如果企業(yè)的做法不正確,請(qǐng)給出合理的應(yīng)對(duì)措施。
2.問(wèn)答題案例華源集團(tuán)的內(nèi)部控制分析【案例背景】資料一華源集團(tuán)成立于1992年,在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元,資產(chǎn)翻了404倍,旗下?lián)碛?家上市公司;集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè),拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人,躍居為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。投資的項(xiàng)目收益率低,而且資金都是貸款取得的。2005年9月中旬,上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期;此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥集團(tuán)而貸,因年初財(cái)政部檢查事件,加之銀行信貸整體收緊,作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸,遂加緊催收貸款;從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作,清理報(bào)告顯示:截至2005年9月20日,華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元,銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元(其中子公司為209.86億元,母公司為41.28億元)。另一方面,旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元,即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露:中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂,內(nèi)部控制薄弱,部分下屬于公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的,大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假,導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧,會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。華源集團(tuán)13年來(lái)高度依賴銀行貸款支撐,在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,不斷“并購(gòu)一重組一上市一整合”,實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張,最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。資料二華源集團(tuán)為了進(jìn)一步完善公司治理,股東大會(huì)重組了董事會(huì),引入3名獨(dú)立董事。改組后的董事會(huì)包括7名成員,董事會(huì)主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任,并成立了審計(jì)委員會(huì)等4個(gè)專業(yè)委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)由3人組成,分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)趙某。審計(jì)委員會(huì)成立一年來(lái)開(kāi)展了一系列的工作:召開(kāi)了1次審計(jì)委員會(huì)會(huì)議,討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜;與內(nèi)部審計(jì)師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜,向董事會(huì)建議由德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司提供年報(bào)審計(jì)服務(wù),因?yàn)樵摃?huì)計(jì)師事務(wù)所今年年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù),董事會(huì)以損害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了該提案,但決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)外包給德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所。最近,獨(dú)立董事李某針對(duì)公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)公司提供擔(dān)保發(fā)表了意見(jiàn)。認(rèn)為大發(fā)公司管理混亂,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大,而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔(dān)保存在較大風(fēng)險(xiǎn),也違反了公司政策?!景咐蟆浚?)根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)采取的公司戰(zhàn)略類型,并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略類型的含義。(2)根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題。(3)根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)最終危機(jī)反映了內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的哪兩個(gè)指引,這兩個(gè)指引需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些?(4)根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析華源公司審計(jì)委員會(huì)組成的缺陷和日常工作中存在的問(wèn)題。(5)根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析獨(dú)立董事李某發(fā)表的意見(jiàn)是否合理,并指出公司針對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)。(6)根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)。(7)如果企業(yè)計(jì)劃將全部的信息系統(tǒng)維護(hù)工作外包給專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu),簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)運(yùn)維外包有哪些優(yōu)點(diǎn)?
3.問(wèn)答題案例駿馳公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析【案例背景】駿馳公司通過(guò)其在中國(guó)的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)的情況下,該公司目前是盈利的,但這幾年的利潤(rùn)空間一直在減少,公司尚未對(duì)此查明原因。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫(kù)存。所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求,然后由駐孟加拉國(guó)的總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商,并用塔卡(孟加拉國(guó)貨幣單位)結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱,駿馳公司在中國(guó)獨(dú)家代理的防輻射服裝,因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品,在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年,中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì),引發(fā)體育消費(fèi)熱情。駿馳公司借助全民參與奧運(yùn)的熱情,通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金,借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷,實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快,管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高,同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷,抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下,銀行還款壓力劇增,不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣,大規(guī)模關(guān)店?!景咐蟆浚?)簡(jiǎn)要分析駿馳公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型,并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。(2)簡(jiǎn)要分析駿馳公司可以采取的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。(3)簡(jiǎn)要分析駿馳公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可能付出的成本以及獲得的效益。(4)簡(jiǎn)要分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)。
4.問(wèn)答題案例寰球公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略分析【案例背景】資料一寰球有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱寰球公司)是一家成立時(shí)間較長(zhǎng),大型的建筑工程公司,有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。該公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí),由于風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng),造成工程嚴(yán)重拖期,虧損嚴(yán)重。寰球公司在事后進(jìn)行總結(jié)時(shí),提出如下幾條經(jīng)驗(yàn)和看法:(1)該國(guó)政府對(duì)環(huán)保有特殊規(guī)定,施工之前必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評(píng)估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用。但我方施工人員對(duì)此準(zhǔn)備不足,在沒(méi)有得到批準(zhǔn)的情況下就開(kāi)始施工,對(duì)該國(guó)某些自然環(huán)境造成了損失,導(dǎo)致巨額罰款。(2)該國(guó)政府要求寰球公司與東道國(guó)的公司聯(lián)營(yíng),并要求當(dāng)?shù)赝顿Y人的持股比例不得低于30%,這使得在進(jìn)行很多決策時(shí)不能當(dāng)機(jī)立斷,造成繁冗拖沓。(3)在工程實(shí)施過(guò)程中,未能制定程序操作要求,導(dǎo)致員工在施工時(shí)采取一些不恰當(dāng)?shù)姆绞?。?)對(duì)于特殊地域的公路采用轉(zhuǎn)包給當(dāng)?shù)貙I(yè)公司來(lái)完成,同時(shí)有明確的合同約定來(lái)保證承包方對(duì)公路的質(zhì)量、進(jìn)度以及維護(hù)。資料二目前,該公司打算開(kāi)拓南美市場(chǎng),但經(jīng)過(guò)分析后,擬進(jìn)入的A國(guó)政局不穩(wěn),并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化,通貨膨脹十分嚴(yán)重,而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議,另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此,該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng),轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好,很順利的承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng),且有“尾款”,并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算,在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款,向中信保投保了信用險(xiǎn),為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn),公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖,鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn),當(dāng)工程結(jié)束時(shí),工程指揮部使用的奔馳車,工程中使用的日本施工機(jī)械等,該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó),但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái),這些設(shè)備已大幅度減值,不能因小失大,因此,不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。鑒于公司此次開(kāi)拓海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較大,公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。(1)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長(zhǎng)同時(shí)兼任總經(jīng)理,不宜擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人,因此,公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。(2)公司規(guī)定,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé),風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。資料三該公司預(yù)計(jì)在6月份(3個(gè)月后)有一筆150萬(wàn)的歐元應(yīng)付賬款,同月該公司有一筆美元收入,可以用于支付此筆應(yīng)付賬款。已知?dú)W元的即期匯率為$1.0450/1歐元,3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率$1.0650/1歐元。公司擔(dān)心歐元相對(duì)予美元的價(jià)值將繼續(xù)上升,決定使用期貨交易鎖定美元成本。(已知每一份歐元期貨合約的資產(chǎn)標(biāo)的物是125000歐元)【案例要求】(1)根據(jù)資料一,說(shuō)明寰球公司在進(jìn)行該項(xiàng)目時(shí)遇到的三種風(fēng)險(xiǎn)類型。并分別提出一個(gè)合適的應(yīng)對(duì)措施。(2)根據(jù)資料一,分析該公司針對(duì)特殊地域的公路采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型。并介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理工具的其他種類。(3)根據(jù)資料二,指出寰球公司涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。(4)根據(jù)資料二,指出其中的不恰當(dāng)之處。(5)請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的職責(zé)。(6)根據(jù)資料三,請(qǐng)回答:A.該公司應(yīng)該購(gòu)買還是出售3個(gè)月歐元期貨合約?為什么?B.該公司需要購(gòu)買或者出售多少份歐元期貨合約?C.該公司6月份應(yīng)該如何操作?(假定當(dāng)時(shí)歐元的即期匯率是$1.0900/1歐元,期貨價(jià)格為$1.0950/1歐元)D.與不進(jìn)行期貨交易保值相比,公司可降低多少美元成本?
5.問(wèn)答題案例樂(lè)明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂(lè)明眼鏡有限公司(以下簡(jiǎn)稱樂(lè)明眼鏡)成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,樂(lè)明眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改變,消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外,越來(lái)越重視其美觀時(shí)尚。尤其是年輕人,不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的,而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視,并決定要實(shí)行變革。2009年初,王睿召集各部門開(kāi)會(huì),研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài),抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),分析目前樂(lè)明眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況,并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。樂(lè)明眼鏡管理層通過(guò)研究和分析,提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略:針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣,以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店,通過(guò)“樂(lè)明”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分,更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同,需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心,制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū),“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革,總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中,他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂,一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響;二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求;三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決,牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。王睿在了解這些情況后,立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組?!景咐蟆浚?)簡(jiǎn)要說(shuō)明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類,并判斷樂(lè)明公司此次變革的時(shí)機(jī)。(2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式分類,并說(shuō)明樂(lè)明公司的此次變革的模式可能是哪種。(3)簡(jiǎn)述變革的動(dòng)因有哪些,并說(shuō)明樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動(dòng)因。(4)針對(duì)樂(lè)明眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。(5)針對(duì)樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂,簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。(6)針對(duì)樂(lè)明眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來(lái)的影響,簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求,并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。
6.問(wèn)答題案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京,是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán),其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域,主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人們對(duì)自身的健康日益關(guān)注,這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展,從而使得飲料行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速,但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短,市場(chǎng)占有率很低,而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟階段,市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢,受啤酒、紅酒等的沖擊,某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng),華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史,市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來(lái)穩(wěn)定保持在前10名,而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國(guó)家建設(shè)部門的規(guī)劃,2020年我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米,這就意味著今后每年全國(guó)城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米,而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等的發(fā)展,為國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間,該行業(yè)也成為增長(zhǎng)率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開(kāi)展得較早,在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑,在我國(guó)室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率。生態(tài)旅游是近年來(lái)正在興起的產(chǎn)業(yè),華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中,不久就將開(kāi)門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況,華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料(假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料);華充集團(tuán)即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等,面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園,華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園達(dá)成協(xié)議,要求在這些商家消費(fèi)就贈(zèng)送生態(tài)園的兒童免費(fèi)體驗(yàn)券一張,同時(shí)承諾在生態(tài)園開(kāi)園以后也會(huì)為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園做宣傳,并希望以后能夠長(zhǎng)期有類似合作。【案例要求】(1)說(shuō)明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說(shuō)明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點(diǎn)及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。(2)依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(3)說(shuō)明華充公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(4)如果公司計(jì)劃將信息系統(tǒng)運(yùn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中,請(qǐng)簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響有哪些?(5)華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù),并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(6)華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑,并說(shuō)明具體是哪種類型,簡(jiǎn)要說(shuō)明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型,并進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
7.問(wèn)答題案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱奧達(dá)集團(tuán)),是一家大型國(guó)有企業(yè),也是國(guó)內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一,經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展建設(shè),培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)?、自?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地,形成了立足東北、輻射全國(guó)、面向海外的開(kāi)放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個(gè),全資子公司28個(gè)、控股子公司21個(gè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為:研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利下放到各個(gè)子公司,很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司,主要生產(chǎn)輕型轎車,公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)和四大工藝的生產(chǎn),變速器、關(guān)鍵底盤(pán)部件、發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購(gòu),其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購(gòu)。公司每年會(huì)對(duì)每種車型未來(lái)一年的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè),若預(yù)測(cè)需求增長(zhǎng),則根據(jù)預(yù)測(cè)增加產(chǎn)能。面向未來(lái),奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶第一,尊重員工價(jià)值,保障股東利益,促進(jìn)社會(huì)和諧,努力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷,奮發(fā)圖強(qiáng),昂揚(yáng)向上,為推動(dòng)汽車工業(yè)又好又快發(fā)展,為實(shí)現(xiàn)人、車、社會(huì)和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道,對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn),不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能,并且對(duì)生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢,以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí),對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)(三包服務(wù))。但由于油門踏板故障隱患,奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4轎車。為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行相對(duì)全面的業(yè)績(jī)衡量,奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法。從而對(duì)企業(yè)短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡。【案例要求】(1)請(qǐng)列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些,并說(shuō)明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。(2)簡(jiǎn)述貨源策略的類型,分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略,并說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)。(3)簡(jiǎn)述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類型,并說(shuō)明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類型。(4)簡(jiǎn)述運(yùn)行質(zhì)量成本的類型,并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。(5)大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過(guò)程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理(TQM)是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要素。(6)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度,并說(shuō)明該方法的特點(diǎn)與作用。
8.問(wèn)答題案例天弘益華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱益華集團(tuán))是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國(guó)際油氣集團(tuán)。益華集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國(guó)家,雇員人數(shù)約10萬(wàn)人。益華集團(tuán)1998年運(yùn)營(yíng)銷售總額(稅后)940億美元,總資產(chǎn)1110億美元,是全球最大的10家公司之一。益華集團(tuán)的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合,使它成為最具有國(guó)際性的主要石油公司。今天,益華集團(tuán)在許多國(guó)家有業(yè)務(wù)往來(lái),比其他任何石油集團(tuán)都多;有國(guó)際員工約5700名,超過(guò)其他任何公司。益華集團(tuán)是世界上最大的跨國(guó)投資商,其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團(tuán)是世界第二大石油公司,僅次子美國(guó)??松凸尽V饕?jīng)營(yíng)石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算,公司是世界上最大的制造業(yè)公司,按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來(lái)自歐洲,其余主要來(lái)自美國(guó)。90年代以來(lái),從銷售額、利潤(rùn)額到資產(chǎn)總額,公司一直在《幸?!冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司,而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷售等業(yè)務(wù),總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù),這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo),于是公司于1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織,從過(guò)去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理,目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé),從而確保公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。資料二益華集團(tuán)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),他們將研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成。在大約50個(gè)國(guó)家勘探石油天然氣,在三四十個(gè)國(guó)家提煉石油,把石油銷往100多個(gè)國(guó)家。這樣,一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響,在政治氣候微妙的國(guó)家,公司通過(guò)壟斷市場(chǎng)以確保獲得高額利潤(rùn)。否則便馬上撤走。這種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),但也可能帶來(lái)一些負(fù)面影響。資料三益華集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額判定出各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的位置,并針對(duì)各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外,益華集團(tuán)注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理,把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃中,而不是把自己簡(jiǎn)單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門,一個(gè)執(zhí)行部門。益華集團(tuán)不但從內(nèi)部進(jìn)行招聘,還考慮外部招聘,尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃,大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好的人力資源,雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生,但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少,人才供需之間仍然存在一定的缺口?!景咐蟆浚?)根據(jù)資料一,判斷益華集團(tuán)調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu),該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)。(2)根據(jù)資料一,分析益華集團(tuán)采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種,并簡(jiǎn)要分析其優(yōu)點(diǎn)。(3)根據(jù)資料二,分析益華集團(tuán)采取的是哪種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型。(4)根據(jù)資料三,分析益華集團(tuán)利用的是哪種矩陣,該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。(5)根據(jù)資料四,要消除人才供需之間的缺口,益華集團(tuán)需要關(guān)注哪些方面。
9.問(wèn)答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告”顯示,中國(guó)零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個(gè)新興市場(chǎng)中位居第三位。對(duì)于國(guó)際零售商來(lái)說(shuō),中國(guó)市場(chǎng)是兵家必爭(zhēng)之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間相差不大,在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻相當(dāng)?shù)牟煌?。家?lè)福進(jìn)入中國(guó)的第一步就是組建多個(gè)子公司,自1995年進(jìn)入中國(guó)大陸就采用了中國(guó)本土化路線,在中國(guó)市場(chǎng)入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看,絕大多數(shù)的消費(fèi)者都會(huì)認(rèn)為家樂(lè)福更具有中國(guó)味道。從店面的布置上,無(wú)論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結(jié),都體現(xiàn)著濃厚的中國(guó)意味。家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購(gòu)再到貨架的陳列等,都實(shí)行本土化。家樂(lè)福還認(rèn)為每一家商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的,他們要千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。家樂(lè)福每次決定開(kāi)一家分店,都要對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購(gòu)買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂(lè)福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說(shuō)道:“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影,該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。”沃爾瑪是美?guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。它以物美價(jià)廉、貨物齊全和一站式購(gòu)物而聞名。1996年進(jìn)入中國(guó),在中國(guó)市場(chǎng)套用了美國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念,認(rèn)為越來(lái)越多購(gòu)物者的喜好和習(xí)慣是趨同的。隨著科技的進(jìn)步,技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的,包括按照采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨(dú)特的國(guó)際化物流系統(tǒng),該系統(tǒng)由世界先進(jìn)的信息技術(shù)支持,極大地降低了物流成本,提高了物流的效率,該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的策略是納入其全球戰(zhàn)略的,它首先把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)全球采購(gòu)中心,依靠中國(guó)商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,在全球市場(chǎng)銷售獲得利潤(rùn)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì),支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略,每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生,這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評(píng)選為“中國(guó)大學(xué)生最佳雇主”。沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng),12年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)5800萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展,并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié),同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計(jì)劃的一部分,共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風(fēng)暴影響,沃爾瑪公布的2009年國(guó)際業(yè)務(wù)零售業(yè)前三個(gè)月業(yè)績(jī)顯示國(guó)際市場(chǎng)銷售收入持續(xù)下跌,平均跌幅超過(guò)10%。為了優(yōu)化整合資源,讓企業(yè)更加高效,2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略,根據(jù)這一計(jì)劃,按照最新統(tǒng)計(jì)的沃爾瑪146家門店計(jì)算,此次列入瘦身計(jì)劃的沃爾瑪員工可達(dá)9000多人,消息一出,引起了員工的激烈反對(duì),并通過(guò)工會(huì)組織與沃爾瑪進(jìn)行談判,各大媒體也持續(xù)跟蹤報(bào)道,這也就是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌,沃爾瑪公司的目標(biāo)是不斷拓展全球業(yè)務(wù),而不僅僅是在少數(shù)國(guó)家的大中城市發(fā)展,在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中,沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。但是由于各國(guó)的情況差異較大,消費(fèi)價(jià)值和文化傳統(tǒng)都存在差異,所以這項(xiàng)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實(shí)施。由于有的國(guó)家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受國(guó)際政治關(guān)系的影響,沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入在具體實(shí)施中存在很大的障礙?!景咐蟆浚?)利用SWOT分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。(2)利用PEST分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。(3)通過(guò)上述資料可以得出家樂(lè)福和沃爾瑪分別采用何種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并對(duì)兩種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行說(shuō)明。(4)兩種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)情況如何。(5)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式,分析家樂(lè)福采用的是哪種模式,并簡(jiǎn)述具體選擇形式的優(yōu)缺點(diǎn)。
10.問(wèn)答題案例中國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析【案例背景】我國(guó)乳制品經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展,產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大,但是人均乳制品消費(fèi)與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場(chǎng),乳制品消費(fèi)尚未真正啟動(dòng)。我國(guó)的乳制品企業(yè)可以分為全國(guó)性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國(guó)際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高,乳制品行業(yè)進(jìn)入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前,“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“三元”幾個(gè)品牌銷量最大,已形成四巨頭爭(zhēng)霸主的格局。但由于乳制品消費(fèi)存在地區(qū)的差異性,引起對(duì)市場(chǎng)的激烈爭(zhēng)奪,過(guò)去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點(diǎn),因此這個(gè)行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主,每個(gè)地區(qū)都有自己的主要品牌,諸侯割據(jù)。但近幾年來(lái),隨著消費(fèi)的蓬勃發(fā)展以及冷凍運(yùn)輸?shù)钠毡檫\(yùn)用,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試進(jìn)行全國(guó)性布點(diǎn),隨著大型乳品企業(yè)全國(guó)性擴(kuò)張戰(zhàn)略的快速推動(dòng),各地方乳品企業(yè)越來(lái)越受到外來(lái)品牌的壓力,大量新增資本不斷涌人,使國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)并購(gòu)頻繁發(fā)生,行業(yè)整合浪潮洶涌,并購(gòu)方向主要是國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)中小企業(yè)的并購(gòu)。國(guó)際乳制品市場(chǎng),尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的乳制品市場(chǎng)已經(jīng)很成熟,從1993年開(kāi)始,國(guó)際乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó),但是由于國(guó)內(nèi)激烈的價(jià)格戰(zhàn),中國(guó)特殊的消費(fèi)文化與奶源控制渠道,國(guó)外企業(yè)在中國(guó)發(fā)展并不順利。為了避免同中國(guó)企業(yè)直接對(duì)抗來(lái)爭(zhēng)奪奶源,跨國(guó)公司選擇了借助國(guó)內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式,從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中抽出身來(lái),通過(guò)合資收購(gòu)等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間接控制當(dāng)?shù)啬淘矗N種跡象表明,國(guó)外乳品企業(yè)一直在為全面進(jìn)攻中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)做準(zhǔn)備,它們可能會(huì)憑借其雄厚的資本將有價(jià)值的品牌買回來(lái),以控制中國(guó)的乳品市場(chǎng)?!耙槐D虖?qiáng)壯一個(gè)民族”的思想已深入中國(guó)普通百姓的心底,傳統(tǒng)的飲食營(yíng)養(yǎng)品消費(fèi)觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國(guó)家對(duì)乳品市場(chǎng)的干預(yù)比較低,但隨著國(guó)內(nèi)幾個(gè)大型乳品企業(yè)的發(fā)展,消費(fèi)者對(duì)大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)烈的偏好,乳制品市場(chǎng)開(kāi)始形成消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度?,F(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟,必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大,回報(bào)期長(zhǎng)的項(xiàng)目。同時(shí),還必須考慮到由于新進(jìn)入乳制品這個(gè)行業(yè),必須擔(dān)負(fù)巨額的沉沒(méi)成本。因?yàn)槿橹破沸袠I(yè)的設(shè)備資產(chǎn)專用性很強(qiáng),一旦退出,很難作為他用。從中國(guó)乳制品的發(fā)展歷程來(lái)看,在發(fā)展初期,鮮奶日產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長(zhǎng)速度,由于奶源不足,許多生產(chǎn)線面臨閑置,導(dǎo)致奶源競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說(shuō)法也是在當(dāng)時(shí)奶源緊缺的時(shí)代背景下提出來(lái)的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展,消費(fèi)乳制品的觀念深入人心,中國(guó)乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化,因此,現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),紛紛建立自己的奶牛基地以保證奶源。奶源問(wèn)題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響,我國(guó)乳制品的消費(fèi)人群主要是大中城市居民,而農(nóng)村的消費(fèi)市場(chǎng)尚未培育起來(lái)。但是隨著消費(fèi)增長(zhǎng)的拉動(dòng),我國(guó)對(duì)乳制品的消費(fèi)將逐步增加,通過(guò)觀察中國(guó)乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國(guó)乳制品消費(fèi)的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導(dǎo)地位向各年齡段擴(kuò)展。消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對(duì)于健康的追求,新的生活方式在逐步形成,營(yíng)養(yǎng)成分和口味成為人們消費(fèi)乳制品的首選因素。消費(fèi)者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明,消費(fèi)者理性的態(tài)度是與消費(fèi)者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費(fèi)者的文化程度越高,則消費(fèi)越理性。在各大中型城市的超市里,各種品牌的乳制品不勝枚舉,這不僅為消費(fèi)者提供了充分的信息,而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值及保健功能的生物活化物質(zhì),但是由于其成本較高,相當(dāng)一部分消費(fèi)者并不具備長(zhǎng)期消費(fèi)乳制品的經(jīng)濟(jì)能力,這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比,我國(guó)大豆原料充足,成本低廉,動(dòng)植物蛋白互補(bǔ)作用營(yíng)養(yǎng)全面,不含膽固醇,可以預(yù)防動(dòng)脈硬化,脂肪多為不飽和脂肪酸,不發(fā)胖,沒(méi)有乳糖,適合中國(guó)人?!吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》在一篇文章中指出我國(guó)漢族居民中有97%~99%的成年人一次口服50克乳糖后就會(huì)出現(xiàn)腹瀉等癥狀,而中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)院營(yíng)養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn),東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達(dá)86.7%,不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國(guó)香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商,創(chuàng)辦于1886年,由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國(guó)香港商人合作成立。2001年,甲公司計(jì)劃進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)??紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高,產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性,而品牌的樹(shù)立又是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情,甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品,由甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn),該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的初期,經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研,甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場(chǎng)為突破口,集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉,以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?!景咐蟆浚?)請(qǐng)用產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析對(duì)乳制品行業(yè)進(jìn)行分析,并分析五力模型的局限性。(2)根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論,分析我國(guó)乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段,并說(shuō)明該階段的戰(zhàn)略路徑。(3)分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式,并說(shuō)明甲公司為什么要采取這種模式進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)。(4)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡(jiǎn)要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。(5)列舉目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)初期采用的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略類型。(6)如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對(duì)此戰(zhàn)略能否取得成功進(jìn)行評(píng)估,請(qǐng)簡(jiǎn)要分析評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的使用標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)容。

最新試題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中,可以看出沃爾瑪評(píng)價(jià)核心能力的基準(zhǔn)分析類型是什么,除此之外,請(qǐng)幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類型并簡(jiǎn)要進(jìn)行分析。

題型:?jiǎn)柎痤}

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。

題型:?jiǎn)柎痤}

簡(jiǎn)要說(shuō)明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類,并判斷凱樂(lè)公司此次變革的時(shí)機(jī),以及可能選擇的模式。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列公式正確的有()

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)的說(shuō)法中,正確的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理,下列屬于采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于工業(yè)細(xì)分的說(shuō)法中,正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

一家公司制定的戰(zhàn)略是實(shí)行金融擴(kuò)張,由于金融危機(jī)的出現(xiàn),該公司的戰(zhàn)略與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了較大差距,該公司戰(zhàn)略失效的原因是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列關(guān)于資金管理活動(dòng)的說(shuō)法中,錯(cuò)誤的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

簡(jiǎn)要分析企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)外提供時(shí)應(yīng)采取的控制措施。

題型:?jiǎn)柎痤}