單項選擇題甲公司是一家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。進入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品會迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風險。在此背景下被迫進行業(yè)務全面轉型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變革屬于（）。

A.提前性變革
B.反應性變革
C.危機性變革
D.隨機應變式的變革


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1.單項選擇題公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風險性、應變性和（）。

A.全局性
B.長期性
C.計劃性
D.競爭性

2.問答題案例鼎裕公司內(nèi)部控制與公司治理分析【案例背景】鼎裕公司是一家倡導“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”的多元化公司，致力于通過及時地推出有意義的創(chuàng)新產(chǎn)品來改善人們的生活質(zhì)量。作為全球醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明領域的領導者，鼎裕公司基于對客戶需求的了解以及“精于心簡于形”的品牌承諾，將技術和設計融入到了以人為本的解決方案中。鼎裕公司在全國多個省市擁有大約3000名員工，其2007年的銷售額達270萬元，并在心臟監(jiān)護、緊急護理和家庭醫(yī)療保健、便攜式娛樂產(chǎn)品等領域均居于世界領先地位。截至2012年年底，鼎裕公司已建立了23家合資及獨資企業(yè)，共有4500多名員工。為了獲得更好的發(fā)展，企業(yè)管理層決定從內(nèi)部控制和公司治理等角度入手，防御風險，嚴格規(guī)范內(nèi)部控制的各項制度，從而實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步增長。下列是關于該公司內(nèi)部控制與公司治理方面的相關信息：（1）資金支出的審批權限如下：10萬元以下由財務經(jīng)理審批，10萬～30萬元由總經(jīng)理審批，30萬元以上的大額資金支出由董事長審批。（2）董事會主要由7位董事組成（包括董事會主席），其中5人是執(zhí)行董事，2人是獨立董事。（3）董事會下設有審計委員會，審計委員會每年舉行一次會議，并于審計周期的主要日期舉行。（4）設有內(nèi)部審計部門，內(nèi)審部門的經(jīng)理由財務經(jīng)理兼任，并直接向總經(jīng)理匯報工作，董事會并未就此規(guī)定提出異議。（5）該公司系王誠一手創(chuàng)建，由其擔任首席執(zhí)行官，并兼任董事會主席。（6）在報表的信息披露中列示出企業(yè)的財務會計信息和非財務會計信息。其中，非財務信息中披露了董事的薪酬政策，分別列明董事的績效薪酬和非績效薪酬?！景咐蟆扛鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部控制和公司治理原則的相關規(guī)范，逐項分析鼎裕公司的做法是否正確，并簡要說明理由。如果企業(yè)的做法不正確，請給出合理的應對措施。
3.問答題案例華源集團的內(nèi)部控制分析【案例背景】資料一華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。投資的項目收益率低，而且資金都是貸款取得的。2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬于公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷“并購一重組一上市一整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。資料二華源集團為了進一步完善公司治理，股東大會重組了董事會，引入3名獨立董事。改組后的董事會包括7名成員，董事會主席由公司總經(jīng)理翟某擔任，并成立了審計委員會等4個專業(yè)委員會。審計委員會由3人組成，分別是獨立董事某大學會計學教授李某、獨立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學專家張某和公司董事兼財務總監(jiān)趙某。審計委員會成立一年來開展了一系列的工作：召開了1次審計委員會會議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜；與內(nèi)部審計師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜，向董事會建議由德勤會計師事務所為公司提供年報審計服務，因為該會計師事務所今年年初已經(jīng)為公司提供了驗資服務，董事會以損害審計的獨立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評價外包給德勤會計師事務所。最近，獨立董事李某針對公司為關聯(lián)公司大發(fā)公司提供擔保發(fā)表了意見。認為大發(fā)公司管理混亂，經(jīng)營風險較大，而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔保存在較大風險，也違反了公司政策?！景咐蟆浚?）根據(jù)資料一分析華源集團采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡述該戰(zhàn)略類型的含義。（2）根據(jù)資料一分析華源集團內(nèi)部控制存在的問題。（3）根據(jù)資料一分析華源集團最終危機反映了內(nèi)部控制應用指引中的哪兩個指引，這兩個指引需要關注的主要風險有哪些？（4）根據(jù)資料二簡要分析華源公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。（5）根據(jù)資料二簡要分析獨立董事李某發(fā)表的意見是否合理，并指出公司針對擔保申請人進行資信調(diào)查和風險評估時應關注的事項。（6）根據(jù)資料二簡要分析業(yè)務外包的風險。（7）如果企業(yè)計劃將全部的信息系統(tǒng)維護工作外包給專業(yè)的服務機構，簡述信息系統(tǒng)運維外包有哪些優(yōu)點？
4.問答題案例駿馳公司風險管理分析【案例背景】駿馳公司通過其在中國的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運動服和運動鞋。在國家經(jīng)濟不斷增長的情況下，該公司目前是盈利的，但這幾年的利潤空間一直在減少，公司尚未對此查明原因。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存。所有商品都由各店鋪提供詳細的產(chǎn)品要求，然后由駐孟加拉國的總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應商，并用塔卡（孟加拉國貨幣單位）結算。最近有新聞報道稱，駿馳公司在中國獨家代理的防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學藥品，在陽光下暴曬時間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事進行調(diào)查。2008年，中國承辦了奧運會，引發(fā)體育消費熱情。駿馳公司借助全民參與奧運的熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營銷，實現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風險能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進行清倉甩賣，大規(guī)模關店?！景咐蟆浚?）簡要分析駿馳公司可能面臨的風險類型，并列舉可以采取的風險應對策略。（2）簡要分析駿馳公司可以采取的風險管理方案。（3）簡要分析駿馳公司面臨諸多風險時可能付出的成本以及獲得的效益。（4）簡要分析企業(yè)風險管理的總體目標。
5.問答題案例寰球公司風險管理策略分析【案例背景】資料一寰球有限責任公司（以下簡稱寰球公司）是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗。該公司在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重。寰球公司在事后進行總結時，提出如下幾條經(jīng)驗和看法：（1）該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，施工之前必須事先進行相關環(huán)保評估并最終獲得批準方可使用。但我方施工人員對此準備不足，在沒有得到批準的情況下就開始施工，對該國某些自然環(huán)境造成了損失，導致巨額罰款。（2）該國政府要求寰球公司與東道國的公司聯(lián)營，并要求當?shù)赝顿Y人的持股比例不得低于30%，這使得在進行很多決策時不能當機立斷，造成繁冗拖沓。（3）在工程實施過程中，未能制定程序操作要求，導致員工在施工時采取一些不恰當?shù)姆绞?。?）對于特殊地域的公路采用轉包給當?shù)貙I(yè)公司來完成，同時有明確的合同約定來保證承包方對公路的質(zhì)量、進度以及維護。資料二目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進入的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟惡化，通貨膨脹十分嚴重，而且政變后新上臺的軍政府不承認前任政府簽署的所有相關協(xié)議，另外外匯管制十分嚴格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉而進軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有“尾款”，并以當?shù)刎泿沤Y算，在匯出時再按當時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務部使用相關衍生產(chǎn)品進行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗，當工程結束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機械等，該國海關會以各種借口扣留在本國，但公司認為幾年工程下來，這些設備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進行其他運作。鑒于公司此次開拓海外市場的風險較大，公司專門成立了風險管理委員會和風險管理職能部門。（1）風險管理委員會對董事會負責，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔任董事長同時兼任總經(jīng)理，不宜擔任風險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人。（2）公司規(guī)定，風險管理委員會對全面風險管理工作的有效性向董事會負責，風險管理委員會的召集人李某負責主持全面風險管理的日常工作。（3）風險管理職能部門履行全面風險管理的職責，對風險管理委員會負責。資料三該公司預計在6月份（3個月后）有一筆150萬的歐元應付賬款，同月該公司有一筆美元收入，可以用于支付此筆應付賬款。已知歐元的即期匯率為＄1.0450/1歐元，3個月遠期匯率＄1.0650/1歐元。公司擔心歐元相對予美元的價值將繼續(xù)上升，決定使用期貨交易鎖定美元成本。（已知每一份歐元期貨合約的資產(chǎn)標的物是125000歐元）【案例要求】（1）根據(jù)資料一，說明寰球公司在進行該項目時遇到的三種風險類型。并分別提出一個合適的應對措施。（2）根據(jù)資料一，分析該公司針對特殊地域的公路采用的風險管理工具類型。并介紹一下風險管理工具的其他種類。（3）根據(jù)資料二，指出寰球公司涉及的主要風險及各自采用的風險管理工具。（4）根據(jù)資料二，指出其中的不恰當之處。（5）請列舉風險管理委員會的職責和風險管理職能部門的職責。（6）根據(jù)資料三，請回答：A.該公司應該購買還是出售3個月歐元期貨合約？為什么？B.該公司需要購買或者出售多少份歐元期貨合約？C.該公司6月份應該如何操作？（假定當時歐元的即期匯率是＄1.0900/1歐元，期貨價格為＄1.0950/1歐元）D.與不進行期貨交易保值相比，公司可降低多少美元成本？
6.問答題案例樂明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂明眼鏡有限公司（以下簡稱樂明眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，樂明眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改變，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，越來越重視其美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起樂明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前樂明眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。樂明眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“樂明”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組?！景咐蟆浚?）簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機的種類，并判斷樂明公司此次變革的時機。（2）簡述戰(zhàn)略變革的模式分類，并說明樂明公司的此次變革的模式可能是哪種。（3）簡述變革的動因有哪些，并說明樂明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動因。（4）針對樂明眼鏡實施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。（5）針對樂明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔憂，簡要提出變革管理的措施。（6）針對樂明眼鏡可能遇到的利益相關者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關者的權力來源。
7.問答題案例華充集團戰(zhàn)略類型分析華充集團位于北京，是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團，其經(jīng)營范圍涉及多個領域，主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務單元。隨著社會進步和經(jīng)濟發(fā)展，人們對自身的健康日益關注，這促進了健康型果汁飲料的大力發(fā)展，從而使得飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國目前基本處于成熟階段，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負增長，華充公司的白酒業(yè)務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國家建設部門的規(guī)劃，2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進行室內(nèi)裝修設計。隨著城市的基礎建設、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務會展、甚至旅游開發(fā)項目等的發(fā)展，為國內(nèi)設計整體水平提高提供了難得機遇和廣闊空間，該行業(yè)也成為增長率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設計裝修業(yè)務開展得較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國室內(nèi)設計裝修市場具有較高的市場占有率。生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，華充公司的生態(tài)旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，華充集團創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；華充集團即將開業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開業(yè)的生態(tài)園，華充集團與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園達成協(xié)議，要求在這些商家消費就贈送生態(tài)園的兒童免費體驗券一張，同時承諾在生態(tài)園開園以后也會為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園做宣傳，并希望以后能夠長期有類似合作。【案例要求】（1）說明華充集團采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點及其企業(yè)集團采用該戰(zhàn)略的原因。（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由。（3）說明華充公司對飲料業(yè)務單元和生態(tài)旅游業(yè)務單元各自采用了何種基本競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。（4）如果公司計劃將信息系統(tǒng)運用到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，請簡述信息系統(tǒng)對競爭戰(zhàn)略的影響有哪些？（5）華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務市場時對市場作了細分，根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細分市場的依據(jù)，并簡要說明理由。（6）華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑，并說明具體是哪種類型，簡要說明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型，并進一步說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
8.問答題案例奧達汽車集團公司戰(zhàn)略實施分析【案例背景】奧達汽車集團公司（以下簡稱奧達集團），是一家大型國有企業(yè)，也是國內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團之一，經(jīng)過多年的發(fā)展建設，培育了以“學習、創(chuàng)新、抗爭、自強”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應市場競爭需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發(fā)展格局。奧達集團現(xiàn)有職能部門18個，全資子公司28個、控股子公司21個。主營業(yè)務板塊按領域劃分為：研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團總部將自主經(jīng)營的權利下放到各個子公司，很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略。其全資子公司奧達轎車股份有限公司，主要生產(chǎn)輕型轎車，公司主要負責轎車的發(fā)動機和四大工藝的生產(chǎn)，變速器、關鍵底盤部件、發(fā)動機毛坯主要從關聯(lián)單位采購，其他商品類部件全部從不同的供應商處采購。公司每年會對每種車型未來一年的市場需求做出預測，若預測需求增長，則根據(jù)預測增加產(chǎn)能。面向未來，奧達集團提出了堅持用戶第一，尊重員工價值，保障股東利益，促進社會和諧，努力建設具有國際競爭力的“自主奧達、實力奧達、和諧奧達”的奮斗目標。奧達人正以自己特有的汽車情懷，奮發(fā)圖強，昂揚向上，為推動汽車工業(yè)又好又快發(fā)展，為實現(xiàn)人、車、社會和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標準，從源頭上嚴把質(zhì)量關。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，并且對生產(chǎn)的每批轎車都進行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應的質(zhì)量標準和使用性能。與此同時，對銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務（三包服務）。但由于油門踏板故障隱患，奧達公司2011年共召回7.5萬臺RAV4轎車。為了對企業(yè)進行相對全面的業(yè)績衡量，奧達集團引入了平衡計分卡的業(yè)績衡量方法。從而對企業(yè)短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關者的角度進行平衡。【案例要求】（1）請列出橫向分工組織結構的類型有哪些，并說明奧達集團所采用的組織結構類型。（2）簡述貨源策略的類型，分析奧達轎車股份有限公司所采用的貨源策略，并說明其優(yōu)缺點。（3）簡述企業(yè)產(chǎn)能計劃的類型，并說明奧達轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計劃類型。（4）簡述運行質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。（5）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務之后檢查貨物和服務。全面質(zhì)量管理（TQM）是一項很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術。試簡述TQM的要素。（6）簡述平衡計分卡的四個角度，并說明該方法的特點與作用。
9.問答題案例天弘益華集團組織結構分析【案例背景】資料一天弘益華集團（以下簡稱益華集團）是眾多標準衡量均堪稱全球領先的國際油氣集團。益華集團的業(yè)務遍及全世界130多個國家，雇員人數(shù)約10萬人。益華集團1998年運營銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。益華集團的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，益華集團在許多國家有業(yè)務往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。益華集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團是世界第二大石油公司，僅次子美國?？松凸?。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學制品、煤炭和金屬業(yè)務。按資產(chǎn)總額計算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，其余主要來自美國。90年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸?！冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結構。集團建立四個州一級的地區(qū)總公司，而且在有關國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務，總部的后勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息以及其他各項服務，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領導，于是公司于1995年對傳統(tǒng)的矩陣結構進行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權的同時必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。資料二益華集團根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，他們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成。在大約50個國家勘探石油天然氣，在三四十個國家提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響，在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保獲得高額利潤。否則便馬上撤走。這種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔的風險，但也可能帶來一些負面影響。資料三益華集團根據(jù)市場增長率和相對市場份額判定出各經(jīng)營產(chǎn)品的位置，并針對各矩陣的產(chǎn)品采取相應的戰(zhàn)略。資料四除此之外，益華集團注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。益華集團不但從內(nèi)部進行招聘，還考慮外部招聘，尤其是大學生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃，大學生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好的人力資源，雖然招聘可以面向眾多的大學生，但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少，人才供需之間仍然存在一定的缺口?！景咐蟆浚?）根據(jù)資料一，判斷益華集團調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結構，該組織結構有何優(yōu)點。（2）根據(jù)資料一，分析益華集團采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種，并簡要分析其優(yōu)點。（3）根據(jù)資料二，分析益華集團采取的是哪種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型。（4）根據(jù)資料三，分析益華集團利用的是哪種矩陣，該矩陣中每種產(chǎn)品應該采取何種戰(zhàn)略。（5）根據(jù)資料四，要消除人才供需之間的缺口，益華集團需要關注哪些方面。
10.問答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報告”顯示，中國零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個新興市場中位居第三位。對于國際零售商來說，中國市場是兵家必爭之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進入中國的時間相差不大，在中國市場的表現(xiàn)卻相當?shù)牟煌?。家樂福進入中國的第一步就是組建多個子公司，自1995年進入中國大陸就采用了中國本土化路線，在中國市場入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看，絕大多數(shù)的消費者都會認為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上，無論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購再到貨架的陳列等，都實行本土化。家樂福還認為每一家商店周圍的顧客群都是獨特的，他們要千方百計適應不同消費群的不同需求。家樂福每次決定開一家分店，都要對當?shù)氐奈幕?、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說道：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊！蔽譅柆斒敲绹畲蟮乃饺斯椭骱褪澜缟献畲蟮倪B鎖零售商。它以物美價廉、貨物齊全和一站式購物而聞名。1996年進入中國，在中國市場套用了美國的經(jīng)營理念，認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同的。隨著科技的進步，技術創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要動力。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標準化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨特的國際化物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)由世界先進的信息技術支持，極大地降低了物流成本，提高了物流的效率，該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪進入中國的策略是納入其全球戰(zhàn)略的，它首先把中國當作一個全球采購中心，依靠中國商品的價格競爭力，在全球市場銷售獲得利潤。沃爾瑪在中國的經(jīng)營提供了更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略，每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評選為“中國大學生最佳雇主”。沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，12年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風暴影響，沃爾瑪公布的2009年國際業(yè)務零售業(yè)前三個月業(yè)績顯示國際市場銷售收入持續(xù)下跌，平均跌幅超過10%。為了優(yōu)化整合資源，讓企業(yè)更加高效，2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略，根據(jù)這一計劃，按照最新統(tǒng)計的沃爾瑪146家門店計算，此次列入瘦身計劃的沃爾瑪員工可達9000多人，消息一出，引起了員工的激烈反對，并通過工會組織與沃爾瑪進行談判，各大媒體也持續(xù)跟蹤報道，這也就是沸沸揚揚的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌，沃爾瑪公司的目標是不斷拓展全球業(yè)務，而不僅僅是在少數(shù)國家的大中城市發(fā)展，在新市場開發(fā)中，沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。但是由于各國的情況差異較大，消費價值和文化傳統(tǒng)都存在差異，所以這項戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實施。由于有的國家實施貿(mào)易壁壘或受國際政治關系的影響，沃爾瑪?shù)倪M入在具體實施中存在很大的障礙。【案例要求】（1）利用SWOT分析模型對沃爾瑪進行分析。（2）利用PEST分析模型對沃爾瑪進行分析。（3）通過上述資料可以得出家樂福和沃爾瑪分別采用何種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并對兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略進行說明。（4）兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略對本地市場的反應情況如何。（5）簡述企業(yè)進入國外市場的模式，分析家樂福采用的是哪種模式，并簡述具體選擇形式的優(yōu)缺點。