喬安妮·邁爾斯（JoanneMiles）已經(jīng)提醒了丈夫巴德（Bud）好幾個月，應(yīng)該把他們在北卡羅來納州格林斯伯勒的家裝修一下了，把屏風門廊變成日光浴房間。喬安妮搜羅了一大堆家居裝飾雜志，并且把有關(guān)如何設(shè)計和修建日光浴房間的文章剪輯裝訂起來。最后，巴德也同意進行這項工程。
巴德一直覺得自己是一個很棒的手藝人。一般的DIY（自己動手）活計他都非常熟練，比如修下水管道、刷油漆、貼墻紙，甚至組裝石膏貼板。巴德意識到喬安妮的門廊工程能把他的技能都用上。不過，他考慮只要再有一些好建議和家庭裝修貸款，他就能夠自己完成整個工程。
巴德列出了所需的材料然后準備去一家家居商店打聽一下、看看價格。他請喬安妮和他同去，挑選地磚的顏色。正當他們準備要走的時候，喬安妮問：“對了，我們?nèi)ツ募疑痰昴?？勞易士（Low’s）和家居貨棧（HomeDeppt）都在Wendover路上。”
“我還真就沒有考慮過，你對這兩個商店有什么偏好呢？”巴德回答。
“沒有。就我所看見的，這兩家商店似乎商品和價格都不錯，而且都提供很多建議。我們先上車吧，看看情緒怎么影響我們的選擇吧。”
一、家居裝修戰(zhàn)場
巴德和喬安妮只是DIY家居裝修市場上日益激烈的戰(zhàn)斗中的一個目標。勞易士、家居貨棧、建設(shè)者廣場（BuildersSquare）和其他一些建材/家居裝修連鎖；加入批發(fā)商群體的獨立零售商，比如AceHardware和TruValue；還有單獨的五金店——都在努力吸引像巴德和喬安妮這樣的生育高峰一代的人們。
家居裝修研究所是一個商貿(mào)協(xié)會，管理視野公司是一家咨詢公司。它們估計DIY住戶和建筑承包維修與改造（R&R）市場將從1994年的1260億美元增長到1999年預計的1630億美元，年增長率為4.9%。在這一時期，市場中DIY這一部分將從700億美元增長到1130億美元，年增長率5.5%。分析人士認為，這個市場不會衰退，因為人們把自己的住宅當成首要財產(chǎn)，所以會保護其價值。
典型的DIY者是接受過中學教育或者一些大學教育，年收入20000美元到40000美元，年齡25到54歲的已婚男性戶主。不過，家居裝修研究所為我們提供了細分市場的其他一些方法，如表所示。

二、家居貨棧
家居貨棧促進了DIY市場的迅速發(fā)展。在1978年家居貨棧成立之前，父子型的家族木材場以及少數(shù)幾家主要向承包商和商人們銷售的專業(yè)分銷商統(tǒng)治著五金市場。家居貨棧把這個市場向普通的消費者敞開，使他們能夠在一家商店就買齊家居裝修工程所需的所有東西。家居貨棧已經(jīng)成為全世界最大的家居裝修零售商，同時也是美國最大的20家零售商之一。1997年家居貨棧在美國開辦了大約530家店面，加拿大有29家，而且公司已經(jīng)宣布計劃在智利的圣地亞哥設(shè)立其第一家國際化經(jīng)營的商店。公司計劃到2000年擁有1100多家店面。在美國最大的50個市場，由6家最大的家居裝修零售商經(jīng)營的724家商店中，有390家是家居貨棧的，96家是建設(shè)者廣場的，79家是Hechingers的，20家是Eagle的，78家是勞易士的，還有61家是HomeBase的。分析家估計家居貨棧1997年的銷售額高達240億美元，估計凈收益為12億美元。
家居貨棧的店面平均擁有10.3萬平方英尺的室內(nèi)銷售面積，還有2萬到2.8萬平方英尺帶有圍欄的室外花園中心場地。一般的商店經(jīng)營4萬到5萬種常備品（SKU，比如個人用品），并且對許多產(chǎn)品提供安裝服務(wù)。公司擁有12.2萬名員工，并且把員工稱作伙伴，公司為這些能給顧客提供高水平服務(wù)的伙伴而驕傲。分析人士對于家居貨棧的經(jīng)營管理給予高度評價。
家居貨棧主要瞄準DIY者，盡管家居裝修合同承包商和專業(yè)人士日益成為重要客戶。為了維持其發(fā)展，家居貨棧計劃瞄準其所謂的“領(lǐng)先細分市場”。通過這一措施，公司可以把家居維護、重型工程、新建與簽約、交易和鋪地板等事項都包括進業(yè)務(wù)中，從而使其界定的市場從1400億美元（包括DIY和R&R）增長到3600億美元。在1997年初，家居貨棧收購了維護倉庫/美洲公司，一家專門從事專業(yè)維修與改造的目錄郵購公司。公司還為這些專業(yè)人士專門開設(shè)一塊獨立的檢驗區(qū)，并且提供一些特別的產(chǎn)品。分析人士估計，專業(yè)人士已經(jīng)占到了家居貨棧銷售額30%。一些分析人士確信，家居貨棧并不希望通過向房主們提供全套的產(chǎn)品和服務(wù)而被人們看成是一個“住宅解決方案”。相反，家居貨棧希望集中于既適用于房主們又適用于專業(yè)人士的家居裝修產(chǎn)品。
三、勞易士公司與家居貨棧相反，勞易士公司從1946年就開始經(jīng)營了，那一年一個紡織品經(jīng)銷商的兒子在北卡羅來納的北威爾克斯伯勒創(chuàng)辦了這家公司。公司通過在南方的鄉(xiāng)村地區(qū)向承包商們銷售木材、工具和五金用品逐漸發(fā)展起來。不過，從20世紀80年代開始勞易士開始關(guān)注并迎合零售消費者，以抵消由于房屋開工量的變化帶來的上下波動。公司增加了豪華家用器皿并且重新裝飾店面以吸引女顧客，扭轉(zhuǎn)了其以承包商為導向的模式。首席執(zhí)行官羅伯特·迪爾曼（RobertTillman）說道，男人們希望進到商店里面，以好價錢得到他們想要的東西，然后就走。而女人們想要的是購物的體驗和受歡迎的氣氛。
勞易士重點的轉(zhuǎn)移確實很成功，不過其業(yè)務(wù)的起飛是從1989年開始的。勞易士注意到家居貨棧的“超級商店”模式所取得的成功，于是決定自己也嘗試一下——一個面積4.5萬平方英尺，并且比其小店面多出2000多種商品的購物中心。勞易士的店面當時面積在8000到25000平方英尺之間。銷售額直線上升，勞易士開始逐漸擴大其新店面規(guī)模。到1995年，勞易士工辦的最小的店面面積為8.5萬平方英尺；而其最大的店面，面積為11.5萬平方英尺，經(jīng)營4萬多種商品。
盡管勞易士與家居貨棧的產(chǎn)品類別相近，勞易士還銷售洗衣機和干衣機、電視機、微波爐、電冰箱、立體聲音響和錄像機，而大多數(shù)家居貨棧的店面是不經(jīng)營這些產(chǎn)品的。
在開設(shè)更大的店面的同時，勞易士還明顯降低其價格，并且向“天天平價”戰(zhàn)略進發(fā)。此外，和家居貨棧一樣，勞易士還提供低價擔保。萬全（Prudential）公司的一群分析師格為2006.54美元，而勞易士的總價格為2005.89美元。許多分析人士將勞易士的成功歸于其鎖定小的鄉(xiāng)村市場的能力。
整個1995年，勞易士開設(shè)新商店的活動有60%發(fā)生在其現(xiàn)有的市場。不過，在1996年公司轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略，并宣布其80%的擴張活動將在新市場進行，尤其是在大城市，比如亞特蘭大（家居貨棧的總部所在地）和達拉斯。勞易士打算每年開辦60家或者更多店面，到2001年將其1997年末的460家店面提高到800家。萬全保險公司估測勞易士1997年的銷售額高達100億美元。帶來3.51億美元的凈收益。勞易士擁有大約6.02萬名雇員。
迪爾曼注意到，DIY銷售額當中的50%是在最大的25個城市實現(xiàn)的，而勞易士僅在其中一個城市經(jīng)營。更重要的是，公司的許多擴張都要在已經(jīng)由家居貨棧服務(wù)的市場進行。到1997年底，大約119家家居貨棧的店面（19%）與106家勞易士的店面（24%）直接競爭。迪爾曼預計到2002年，每個包含5萬家住戶的美國市場就會擁有一家勞易士和一家家居貨棧。分析家預測，美國能夠支持大約2000家大型商店；到2002年勞易士和家居貨棧加在一起將達到這個數(shù)量。
勞易士繼續(xù)將DIY和承包商細分市場視為其目標市場，盡管承包商銷售額，包括新住宅建造商以及為住宅住戶進行維修和改造的承包商，在公司的銷售額中所占比重不到20%，而在5年前為35%。為瞄準這部分市場，勞易士開設(shè)了25個“承包商庭院”。
迪爾曼指出，勞易士的競爭戰(zhàn)略將側(cè)重于三個社會趨勢進行投資。他指出婦女在購買決策中扮演著越來越重要的角色，而且很多婦女實際操作著家居裝修工作。不過，他補充道，“行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)店面、人員、廣告和促銷活動都是針對男性并且由男性管理的。”迪爾曼還說道，生育高峰一代的人們喜歡少一些麻煩，能夠在一個地方就把東西買齊，并且能夠有一個值得信賴的人協(xié)助他們的家居裝修工程。最后，他發(fā)現(xiàn)X一代（出生在1964年至1976年之間的青年一代）的消費者不會浪費時間去購物，他們在乎的是便利、信任和技術(shù)。
也許的確是這樣，但是美國研究集團針對大型家居裝修中心這一主題對800名消費者進行了調(diào)查。研究公司發(fā)現(xiàn)，人們抱怨的主要是結(jié)賬排隊等候的隊伍太長、商店太大讓人暈頭轉(zhuǎn)向、出入商店和停車場浪費時間太多、沒有能夠兌現(xiàn)廣告上的承諾，并且缺乏合格的幫助。
巴德從路的左側(cè)駛下Wendover路。巨大的家居貨棧隱現(xiàn)在右邊的100碼外。在山腳下聳立著同樣大小的勞易士。
“好吧，你會選擇哪一個？”巴德問喬安娜。
“我們先試試勞易士嗎。我的意思是，即使我們對看到的不滿意，還可以開車回到家居貨棧那邊。”

麥當勞是世界上最大的和最受贊賞的特許經(jīng)營授權(quán)人。它也是世界上分店數(shù)量最多的零售連鎖店，在代表了全球95%財富的115個國家中共擁有25000家店。特許經(jīng)營是這個高贏利系統(tǒng)的支柱，其規(guī)模難以想象。以下這些指標反映了這一點：
平均每5個小時在世界某個地方就會新開一家麥當勞店。
1998年顧客交易量達到140億，相當于給地球上的每個人提供了兩餐。
擁有150萬員工的麥當勞是世界上最大的私營雇主。
麥當勞也是世界上最大的房地產(chǎn)所有者。
在25000家店鋪中，麥當勞自己擁有其中的5500家，其銷售額占其全球銷售額的四分之一；另外主要位于亞洲和中東的4000家店鋪是與當?shù)毓蓶|的合資企業(yè)；其余15500家是由5300個受許人所擁有的。這些受許人斥巨資建店鋪，經(jīng)常賣掉其所有資產(chǎn)以籌集資金。之后他們向麥當勞支付高達他們收入25%的費用和租金，麥當勞通常是他們店鋪的房東。作為回報，他們分享這個系統(tǒng)。讓我們來仔細研究其中一些主要要素。
（1）方法。麥當勞的操作手冊重達2千克（或是4鎊多），極其詳盡地描述了如何進行操作，詳盡到非常小的細節(jié)。比如，所有服務(wù)人員要穿沒有口袋的制服。因為這樣被認為可以避免接受小費和把手放在口袋里。手無處可放自然就會不停地工作（“如果你有時間斜靠墻上，你就一定有時間清掃衛(wèi)生”）。另外的細節(jié)還包括以秒為時間單位計算烹飪和服務(wù)時間，以及對每個人員角色的詳盡描述。
（2）開業(yè)幫助。經(jīng)營者要在漢堡大學（HamburgerUniversity）經(jīng)過幾個月的現(xiàn)場培訓后方可結(jié)業(yè)，每年有7000人在漢堡大學學習如何經(jīng)營。麥當勞也會決定選址并修建快餐店，然后再租給受許人。
（3）標準的執(zhí)行。一旦投入運營，會有一批“地區(qū)顧問”來協(xié)助受許人。他們會對受許人的運行狀況進行經(jīng)常性的、仔細的檢查。麥當勞堅持受許人必須遵守它的復雜的制度體系。1982年，麥當勞在法國的第一個受許人因為不服從其規(guī)定而被結(jié)束了特許關(guān)系，并失去了他的12家店鋪。
（4）全球供應(yīng)。麥當勞有一個合作良好的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，他們幾乎就相當于它的子公司。進入一個新市場時，麥當勞總是先和當?shù)氐墓?yīng)商聯(lián)系，然后要求他們接受它的標準。但它經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們并不合格，于是就會將自己的供應(yīng)商引入這個市場來加以替換。這些主要供應(yīng)商按照麥當勞的嚴格規(guī)定生產(chǎn)數(shù)量驚人的食品和其他供應(yīng)品。這樣，麥當勞就實現(xiàn)了產(chǎn)品的統(tǒng)一和規(guī)模經(jīng)濟，也使它可以低價位高利潤地進行。
（5）營銷策略。麥當勞把自己定位為面向家庭（目標市場）的全家的快餐食品。為吸引家庭顧客，它的策略是用一些店內(nèi)活動來取悅孩子（比如生日派對），提供開心套餐。它在全球范圍的菜單幾乎都是一樣的，只是根據(jù)當?shù)乜谖渡宰稣{(diào)整。這種標準可以增強規(guī)模經(jīng)濟，不僅僅是就食品而言，而且通過提供開心套餐，麥當勞也成為世界上主要的玩具銷售商之一。
（6）營銷傳播。麥當勞投入巨額的廣告預算用于宣傳活動，特別是支持體育運動。比如，1998年麥當勞花費了將近4000萬美元進行足球世界杯的廣告宣傳。不像其他的策略，廣告不是標準化的：各個國家和地區(qū)有他們自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔的，他們將收入的4.5%作為廣告費。受許人也可以自己在當?shù)剡M行宣傳活動，授權(quán)人會提供一些現(xiàn)成的資料及工具來協(xié)助他們。
要進入這個系統(tǒng)，一個潛在的受許人必須通過一系列的關(guān)于動機和能力的測試。申請者中有醫(yī)生、律師和經(jīng)理。他們經(jīng)常會因為動機不當和缺乏顧客服務(wù)導向理念而被排除在外。在法國，一個成功入選的候選人首期要投資500000法郎（約合8萬美元）。雖然授權(quán)人作為老板會支付建造餐廳的大筆費用，受許人還需要追加6倍的資金來裝備店堂和廚房。
盡管存在這些成本，但幾年之后麥當勞餐廳就可實現(xiàn)盈虧平衡，并且很快就會產(chǎn)生相當豐厚的利潤。比如，在法國，一個受許人的薪金可以比得上一位總經(jīng)理的薪金，而且還有數(shù)目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富，其資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售價值一般會超過幾百萬法郎。令人滿意的績效意味著受許人可以開更多的店。然而，麥當勞并不鼓勵受許人建立太大的運營規(guī)模，因為擔心他們不能有效地控制運營。
當然，麥當勞在被人羨慕的同時也遭到了批評。社會評論家們指責這個授權(quán)人針對雇員的各種規(guī)定過于嚴厲，與工會唱反調(diào)。一些供應(yīng)商也感覺受到剝削。連鎖店經(jīng)營被指控有不可告人的秘密，而且被描述成無情的跨國企業(yè)。很多評論家指責麥當勞無論到哪里都帶去了不健康的“快餐文化”，壓制了當?shù)氐纳獠⑷〈水數(shù)氐牧曀?。另一方面，麥當勞也受到贊揚，因為它（主要是通過特許經(jīng)營的機會）給年輕人以及在就業(yè)市場受到歧視的人們（比如，在美國的拉丁美洲人和非洲人，在法國的北非裔的年輕人）提供了就業(yè)機會。麥當勞的受許人在衰敗社區(qū)開業(yè)，給該社區(qū)帶來就業(yè)和生意，那里的居民也因此從中受益。而且，麥當勞產(chǎn)品的受歡迎程度也證明快餐文化并不是不受歡迎的。
麥當勞承認在其發(fā)展過程中也犯了一些錯誤。其模式是二戰(zhàn)后在加利福尼亞的一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。雷·克勞克——一個搖奶機的推銷員，意識到這個模式的潛力，從它的創(chuàng)始人那里獲得了使用這一概念的許可。1955年，克勞克開設(shè)了他自己的麥當勞餐廳，并著手建立他自己的王國。到1996年，麥當勞發(fā)展一直十分穩(wěn)定，但從那年開始受許人的利潤開始下滑。一個主要原因是美國市場已經(jīng)趨于飽和，而麥當勞卻還在已有受許人的地方繼續(xù)增開分店，奪取了現(xiàn)有受許人的利益。這一切導致了內(nèi)部的反抗和管理的改變。之后，連鎖店減慢了發(fā)展速度（部分是通過將其經(jīng)營的每兩家店中的一家關(guān)閉），并大量投資于廚房現(xiàn)代化以同時提高產(chǎn)品質(zhì)量和利潤。麥當勞也收購了一些銷售常規(guī)菜單之外的各種食品的小型連鎖店。這樣做的動機是試圖建立一個食品多樣化（除漢堡以外）實驗室。

麥當勞是世界上最大的和最受贊賞的特許經(jīng)營授權(quán)人。它也是世界上分店數(shù)量最多的零售連鎖店，在代表了全球95%財富的115個國家中共擁有25000家店。特許經(jīng)營是這個高贏利系統(tǒng)的支柱，其規(guī)模難以想象。以下這些指標反映了這一點：
平均每5個小時在世界某個地方就會新開一家麥當勞店。
1998年顧客交易量達到140億，相當于給地球上的每個人提供了兩餐。
擁有150萬員工的麥當勞是世界上最大的私營雇主。
麥當勞也是世界上最大的房地產(chǎn)所有者。
在25000家店鋪中，麥當勞自己擁有其中的5500家，其銷售額占其全球銷售額的四分之一；另外主要位于亞洲和中東的4000家店鋪是與當?shù)毓蓶|的合資企業(yè)；其余15500家是由5300個受許人所擁有的。這些受許人斥巨資建店鋪，經(jīng)常賣掉其所有資產(chǎn)以籌集資金。之后他們向麥當勞支付高達他們收入25%的費用和租金，麥當勞通常是他們店鋪的房東。作為回報，他們分享這個系統(tǒng)。讓我們來仔細研究其中一些主要要素。
（1）方法。麥當勞的操作手冊重達2千克（或是4鎊多），極其詳盡地描述了如何進行操作，詳盡到非常小的細節(jié)。比如，所有服務(wù)人員要穿沒有口袋的制服。因為這樣被認為可以避免接受小費和把手放在口袋里。手無處可放自然就會不停地工作（“如果你有時間斜靠墻上，你就一定有時間清掃衛(wèi)生”）。另外的細節(jié)還包括以秒為時間單位計算烹飪和服務(wù)時間，以及對每個人員角色的詳盡描述。
（2）開業(yè)幫助。經(jīng)營者要在漢堡大學（HamburgerUniversity）經(jīng)過幾個月的現(xiàn)場培訓后方可結(jié)業(yè)，每年有7000人在漢堡大學學習如何經(jīng)營。麥當勞也會決定選址并修建快餐店，然后再租給受許人。
（3）標準的執(zhí)行。一旦投入運營，會有一批“地區(qū)顧問”來協(xié)助受許人。他們會對受許人的運行狀況進行經(jīng)常性的、仔細的檢查。麥當勞堅持受許人必須遵守它的復雜的制度體系。1982年，麥當勞在法國的第一個受許人因為不服從其規(guī)定而被結(jié)束了特許關(guān)系，并失去了他的12家店鋪。
（4）全球供應(yīng)。麥當勞有一個合作良好的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，他們幾乎就相當于它的子公司。進入一個新市場時，麥當勞總是先和當?shù)氐墓?yīng)商聯(lián)系，然后要求他們接受它的標準。但它經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們并不合格，于是就會將自己的供應(yīng)商引入這個市場來加以替換。這些主要供應(yīng)商按照麥當勞的嚴格規(guī)定生產(chǎn)數(shù)量驚人的食品和其他供應(yīng)品。這樣，麥當勞就實現(xiàn)了產(chǎn)品的統(tǒng)一和規(guī)模經(jīng)濟，也使它可以低價位高利潤地進行。
（5）營銷策略。麥當勞把自己定位為面向家庭（目標市場）的全家的快餐食品。為吸引家庭顧客，它的策略是用一些店內(nèi)活動來取悅孩子（比如生日派對），提供開心套餐。它在全球范圍的菜單幾乎都是一樣的，只是根據(jù)當?shù)乜谖渡宰稣{(diào)整。這種標準可以增強規(guī)模經(jīng)濟，不僅僅是就食品而言，而且通過提供開心套餐，麥當勞也成為世界上主要的玩具銷售商之一。
（6）營銷傳播。麥當勞投入巨額的廣告預算用于宣傳活動，特別是支持體育運動。比如，1998年麥當勞花費了將近4000萬美元進行足球世界杯的廣告宣傳。不像其他的策略，廣告不是標準化的：各個國家和地區(qū)有他們自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔的，他們將收入的4.5%作為廣告費。受許人也可以自己在當?shù)剡M行宣傳活動，授權(quán)人會提供一些現(xiàn)成的資料及工具來協(xié)助他們。
要進入這個系統(tǒng)，一個潛在的受許人必須通過一系列的關(guān)于動機和能力的測試。申請者中有醫(yī)生、律師和經(jīng)理。他們經(jīng)常會因為動機不當和缺乏顧客服務(wù)導向理念而被排除在外。在法國，一個成功入選的候選人首期要投資500000法郎（約合8萬美元）。雖然授權(quán)人作為老板會支付建造餐廳的大筆費用，受許人還需要追加6倍的資金來裝備店堂和廚房。
盡管存在這些成本，但幾年之后麥當勞餐廳就可實現(xiàn)盈虧平衡，并且很快就會產(chǎn)生相當豐厚的利潤。比如，在法國，一個受許人的薪金可以比得上一位總經(jīng)理的薪金，而且還有數(shù)目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富，其資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售價值一般會超過幾百萬法郎。令人滿意的績效意味著受許人可以開更多的店。然而，麥當勞并不鼓勵受許人建立太大的運營規(guī)模，因為擔心他們不能有效地控制運營。
當然，麥當勞在被人羨慕的同時也遭到了批評。社會評論家們指責這個授權(quán)人針對雇員的各種規(guī)定過于嚴厲，與工會唱反調(diào)。一些供應(yīng)商也感覺受到剝削。連鎖店經(jīng)營被指控有不可告人的秘密，而且被描述成無情的跨國企業(yè)。很多評論家指責麥當勞無論到哪里都帶去了不健康的“快餐文化”，壓制了當?shù)氐纳獠⑷〈水數(shù)氐牧曀住Ａ硪环矫妫湲攧谝彩艿劫潛P，因為它（主要是通過特許經(jīng)營的機會）給年輕人以及在就業(yè)市場受到歧視的人們（比如，在美國的拉丁美洲人和非洲人，在法國的北非裔的年輕人）提供了就業(yè)機會。麥當勞的受許人在衰敗社區(qū)開業(yè)，給該社區(qū)帶來就業(yè)和生意，那里的居民也因此從中受益。而且，麥當勞產(chǎn)品的受歡迎程度也證明快餐文化并不是不受歡迎的。
麥當勞承認在其發(fā)展過程中也犯了一些錯誤。其模式是二戰(zhàn)后在加利福尼亞的一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。雷·克勞克——一個搖奶機的推銷員，意識到這個模式的潛力，從它的創(chuàng)始人那里獲得了使用這一概念的許可。1955年，克勞克開設(shè)了他自己的麥當勞餐廳，并著手建立他自己的王國。到1996年，麥當勞發(fā)展一直十分穩(wěn)定，但從那年開始受許人的利潤開始下滑。一個主要原因是美國市場已經(jīng)趨于飽和，而麥當勞卻還在已有受許人的地方繼續(xù)增開分店，奪取了現(xiàn)有受許人的利益。這一切導致了內(nèi)部的反抗和管理的改變。之后，連鎖店減慢了發(fā)展速度（部分是通過將其經(jīng)營的每兩家店中的一家關(guān)閉），并大量投資于廚房現(xiàn)代化以同時提高產(chǎn)品質(zhì)量和利潤。麥當勞也收購了一些銷售常規(guī)菜單之外的各種食品的小型連鎖店。這樣做的動機是試圖建立一個食品多樣化（除漢堡以外）實驗室。

麥當勞是世界上最大的和最受贊賞的特許經(jīng)營授權(quán)人。它也是世界上分店數(shù)量最多的零售連鎖店，在代表了全球95%財富的115個國家中共擁有25000家店。特許經(jīng)營是這個高贏利系統(tǒng)的支柱，其規(guī)模難以想象。以下這些指標反映了這一點：
平均每5個小時在世界某個地方就會新開一家麥當勞店。
1998年顧客交易量達到140億，相當于給地球上的每個人提供了兩餐。
擁有150萬員工的麥當勞是世界上最大的私營雇主。
麥當勞也是世界上最大的房地產(chǎn)所有者。
在25000家店鋪中，麥當勞自己擁有其中的5500家，其銷售額占其全球銷售額的四分之一；另外主要位于亞洲和中東的4000家店鋪是與當?shù)毓蓶|的合資企業(yè)；其余15500家是由5300個受許人所擁有的。這些受許人斥巨資建店鋪，經(jīng)常賣掉其所有資產(chǎn)以籌集資金。之后他們向麥當勞支付高達他們收入25%的費用和租金，麥當勞通常是他們店鋪的房東。作為回報，他們分享這個系統(tǒng)。讓我們來仔細研究其中一些主要要素。
（1）方法。麥當勞的操作手冊重達2千克（或是4鎊多），極其詳盡地描述了如何進行操作，詳盡到非常小的細節(jié)。比如，所有服務(wù)人員要穿沒有口袋的制服。因為這樣被認為可以避免接受小費和把手放在口袋里。手無處可放自然就會不停地工作（“如果你有時間斜靠墻上，你就一定有時間清掃衛(wèi)生”）。另外的細節(jié)還包括以秒為時間單位計算烹飪和服務(wù)時間，以及對每個人員角色的詳盡描述。
（2）開業(yè)幫助。經(jīng)營者要在漢堡大學（HamburgerUniversity）經(jīng)過幾個月的現(xiàn)場培訓后方可結(jié)業(yè)，每年有7000人在漢堡大學學習如何經(jīng)營。麥當勞也會決定選址并修建快餐店，然后再租給受許人。
（3）標準的執(zhí)行。一旦投入運營，會有一批“地區(qū)顧問”來協(xié)助受許人。他們會對受許人的運行狀況進行經(jīng)常性的、仔細的檢查。麥當勞堅持受許人必須遵守它的復雜的制度體系。1982年，麥當勞在法國的第一個受許人因為不服從其規(guī)定而被結(jié)束了特許關(guān)系，并失去了他的12家店鋪。
（4）全球供應(yīng)。麥當勞有一個合作良好的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，他們幾乎就相當于它的子公司。進入一個新市場時，麥當勞總是先和當?shù)氐墓?yīng)商聯(lián)系，然后要求他們接受它的標準。但它經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們并不合格，于是就會將自己的供應(yīng)商引入這個市場來加以替換。這些主要供應(yīng)商按照麥當勞的嚴格規(guī)定生產(chǎn)數(shù)量驚人的食品和其他供應(yīng)品。這樣，麥當勞就實現(xiàn)了產(chǎn)品的統(tǒng)一和規(guī)模經(jīng)濟，也使它可以低價位高利潤地進行。
（5）營銷策略。麥當勞把自己定位為面向家庭（目標市場）的全家的快餐食品。為吸引家庭顧客，它的策略是用一些店內(nèi)活動來取悅孩子（比如生日派對），提供開心套餐。它在全球范圍的菜單幾乎都是一樣的，只是根據(jù)當?shù)乜谖渡宰稣{(diào)整。這種標準可以增強規(guī)模經(jīng)濟，不僅僅是就食品而言，而且通過提供開心套餐，麥當勞也成為世界上主要的玩具銷售商之一。
（6）營銷傳播。麥當勞投入巨額的廣告預算用于宣傳活動，特別是支持體育運動。比如，1998年麥當勞花費了將近4000萬美元進行足球世界杯的廣告宣傳。不像其他的策略，廣告不是標準化的：各個國家和地區(qū)有他們自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔的，他們將收入的4.5%作為廣告費。受許人也可以自己在當?shù)剡M行宣傳活動，授權(quán)人會提供一些現(xiàn)成的資料及工具來協(xié)助他們。
要進入這個系統(tǒng)，一個潛在的受許人必須通過一系列的關(guān)于動機和能力的測試。申請者中有醫(yī)生、律師和經(jīng)理。他們經(jīng)常會因為動機不當和缺乏顧客服務(wù)導向理念而被排除在外。在法國，一個成功入選的候選人首期要投資500000法郎（約合8萬美元）。雖然授權(quán)人作為老板會支付建造餐廳的大筆費用，受許人還需要追加6倍的資金來裝備店堂和廚房。
盡管存在這些成本，但幾年之后麥當勞餐廳就可實現(xiàn)盈虧平衡，并且很快就會產(chǎn)生相當豐厚的利潤。比如，在法國，一個受許人的薪金可以比得上一位總經(jīng)理的薪金，而且還有數(shù)目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富，其資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售價值一般會超過幾百萬法郎。令人滿意的績效意味著受許人可以開更多的店。然而，麥當勞并不鼓勵受許人建立太大的運營規(guī)模，因為擔心他們不能有效地控制運營。
當然，麥當勞在被人羨慕的同時也遭到了批評。社會評論家們指責這個授權(quán)人針對雇員的各種規(guī)定過于嚴厲，與工會唱反調(diào)。一些供應(yīng)商也感覺受到剝削。連鎖店經(jīng)營被指控有不可告人的秘密，而且被描述成無情的跨國企業(yè)。很多評論家指責麥當勞無論到哪里都帶去了不健康的“快餐文化”，壓制了當?shù)氐纳獠⑷〈水數(shù)氐牧曀?。另一方面，麥當勞也受到贊揚，因為它（主要是通過特許經(jīng)營的機會）給年輕人以及在就業(yè)市場受到歧視的人們（比如，在美國的拉丁美洲人和非洲人，在法國的北非裔的年輕人）提供了就業(yè)機會。麥當勞的受許人在衰敗社區(qū)開業(yè)，給該社區(qū)帶來就業(yè)和生意，那里的居民也因此從中受益。而且，麥當勞產(chǎn)品的受歡迎程度也證明快餐文化并不是不受歡迎的。
麥當勞承認在其發(fā)展過程中也犯了一些錯誤。其模式是二戰(zhàn)后在加利福尼亞的一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。雷·克勞克——一個搖奶機的推銷員，意識到這個模式的潛力，從它的創(chuàng)始人那里獲得了使用這一概念的許可。1955年，克勞克開設(shè)了他自己的麥當勞餐廳，并著手建立他自己的王國。到1996年，麥當勞發(fā)展一直十分穩(wěn)定，但從那年開始受許人的利潤開始下滑。一個主要原因是美國市場已經(jīng)趨于飽和，而麥當勞卻還在已有受許人的地方繼續(xù)增開分店，奪取了現(xiàn)有受許人的利益。這一切導致了內(nèi)部的反抗和管理的改變。之后，連鎖店減慢了發(fā)展速度（部分是通過將其經(jīng)營的每兩家店中的一家關(guān)閉），并大量投資于廚房現(xiàn)代化以同時提高產(chǎn)品質(zhì)量和利潤。麥當勞也收購了一些銷售常規(guī)菜單之外的各種食品的小型連鎖店。這樣做的動機是試圖建立一個食品多樣化（除漢堡以外）實驗室。