問答題2001年,全球十大最佳品牌榜首仍是可口可樂,其品牌價(jià)值為689.5億美元。可口可樂進(jìn)入中國市場累計(jì)50多年,這個(gè)有百年歷史的優(yōu)秀企業(yè)憑借原有的名牌效應(yīng),通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3P原則:“無處不在(Pervasive-ness)”、“心中首選(Perference)”、“物有所值(Pricetovalue)”,迅速打開了中國市場。1999年,該公司飲料的銷售量為160億標(biāo)準(zhǔn)箱。2000年第四季度在中國的銷售再次大幅增長近25%,并計(jì)劃在2010年之前達(dá)到350億標(biāo)準(zhǔn)箱的銷售目標(biāo)。其獨(dú)特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面: (一)廣告宣傳策略可口可樂在中國的廣告策略,用簡單的話來表達(dá)就是:在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是啟用張惠妹、謝霆鋒、伏明霞、張柏芝這些“新人類”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象,好比人們對(duì)初戀通常懷有特殊感情,所以可口可樂要做年輕人的“初戀”,只有在一個(gè)人很年輕時(shí)就“抓住”他,他才會(huì)把你的飲料一直喝下去,形成習(xí)慣。 在可口可樂的廣告中,“新星”是可口可樂永恒的題材。先是張惠妹,“雪碧,晶晶亮,透心涼”;然后是新生代偶像謝霆鋒出演的可口可樂數(shù)碼精英總動(dòng)員,動(dòng)畫小人一聲“Action”不知觸動(dòng)了多少年輕人的心,這個(gè)廣告帶動(dòng)國內(nèi)的銷售增長了24%;2000年末又推出謝霆鋒、林心如、張震岳三人組的“月亮/滑板”篇;2001年春節(jié)到來之際,又推出一款鄉(xiāng)土味濃厚的“泥娃娃阿福賀新年”的廣告,以動(dòng)畫的形式推廣2.25升的大塑料瓶包裝;這是可口可樂繼“大風(fēng)車”、“舞龍”廣告之后的第三部專為中國市場推出的“新年賀歲廣告”緊接著就是跳水明星三屆奧運(yùn)會(huì)冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂(中國)飲料有限公司簽約,成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人,并拍攝了新一輯的廣告片??煽诳蓸饭窘鼇碓谌蛄ν啤氨镜鼗季S,本地化營銷”的市場策略,調(diào)動(dòng)運(yùn)用全球不同市場的資源,使可口可樂品牌散發(fā)多元化的活力,而這種活力的表達(dá)就是靠生動(dòng)的促銷活動(dòng)來完成的。 (二)銷售促進(jìn)策略1997年6月,可口可樂推出了主題為“可口可樂紅色真好玩”的促銷活動(dòng)。在活動(dòng)期間,只要購買了“可口可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”的促銷包裝品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅色的可口可樂、紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案,若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案(紅色可口可樂可以代替任何一種圖案),就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品,獎(jiǎng)品總值超過1000萬元。整個(gè)促銷活動(dòng)通過報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。這并不是簡單的“起哄”,透過紅得發(fā)燙的市場宣傳,我們可以看出可口可樂公司匠心獨(dú)具之處:即通過讓消費(fèi)者反復(fù)感知紅色的概念,從而讓紅色的可口可樂更深人人心。紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案都是讓人容易產(chǎn)生自然聯(lián)想的紅色事物,紅色意味著熱烈、刺激、喜悅,意味著活力、積極和氣勢,讓你愛上紅色的獎(jiǎng)品,讓你尋找紅色的圖案,最終是為了讓你愛上紅色的可口可樂。2000年,可口可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀(jì)念品,銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)可口可樂產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。 (三)公共關(guān)系策略可口可樂在中國的公關(guān)活動(dòng)一刻都不停歇,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)!可口可樂在中國的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開始??煽诳蓸繁珖嗄赍\標(biāo)賽為中國選拔了不少足球尖子,并成為中國青年足球最重要的賽事?!翱煽诳蓸贰R門一腳”足球培訓(xùn)班自1986年在中國實(shí)施以來,10多年已培訓(xùn)超過1000多名青少年足球教練,使近一百萬的兒童能得到先進(jìn)的技術(shù)訓(xùn)練??煽诳蓸吩趭W運(yùn)會(huì)也是不忘與中國的友誼。例如,1992年可口可樂中國有限公司贊助6名中國選手,參加在西班牙巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)前首次舉辦的全球奧運(yùn)火炬接力長跑活動(dòng);1994年,中國冬季奧運(yùn)會(huì)金牌得主王秀麗亦由可口可樂贊助,代表中國在瑞典傳遞奧運(yùn)圣火;1995年,可口可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。 可口可樂是改革開放后第一個(gè)進(jìn)入中國的外企公司之一,那時(shí)候不允許打廣告。1984年英國女王訪華,英國電視臺(tái)BBC拍了一個(gè)記錄片給我國中央電視臺(tái)播放。作為外交禮節(jié),中央電視臺(tái)必須播放,但苦于沒錢給BBC,于是找到可口可樂要贊助??煽诳蓸樊?dāng)時(shí)提出了一個(gè)贊助條件:在記錄片播放前加播可口可樂的廣告片。這成為新中國電視廣告歷史上的開篇之筆。 紅色的生命力不斷地催促自己可以奮力向上。同樣,可口可樂在中國也十分關(guān)注文化教育事業(yè)。例如,可口可樂積極贊助許多推動(dòng)教育、扶貧助學(xué)的項(xiàng)目,其中以“希望工程”的捐助最為顯著??煽诳蓸饭炯爸袊难b瓶廠,捐贈(zèng)200萬美元在數(shù)十個(gè)貧困山村共建了50所希望小學(xué)和100個(gè)希望書庫;幫助300~600名小學(xué)生改善了學(xué)習(xí)環(huán)境;可口可樂公司還捐助500萬元人民幣共10000個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金名額,讓貧困的學(xué)生可以完成6年的學(xué)業(yè)??煽诳蓸吩谖覈€與當(dāng)?shù)厍嗷鶗?huì)、教委、團(tuán)委及大學(xué)共同挑選一些品學(xué)兼優(yōu)的特困生,幫助他們解決生活費(fèi)及學(xué)費(fèi)的壓力,協(xié)助我國培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。這個(gè)項(xiàng)目于1997年實(shí)行,有1000多名學(xué)生受惠。結(jié)合可口可樂公司的銷售促進(jìn)策略,談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷售促進(jìn)的過程中,需要進(jìn)行哪些決策活動(dòng)?

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1.問答題2001年,全球十大最佳品牌榜首仍是可口可樂,其品牌價(jià)值為689.5億美元??煽诳蓸愤M(jìn)入中國市場累計(jì)50多年,這個(gè)有百年歷史的優(yōu)秀企業(yè)憑借原有的名牌效應(yīng),通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3P原則:“無處不在(Pervasive-ness)”、“心中首選(Perference)”、“物有所值(Pricetovalue)”,迅速打開了中國市場。1999年,該公司飲料的銷售量為160億標(biāo)準(zhǔn)箱。2000年第四季度在中國的銷售再次大幅增長近25%,并計(jì)劃在2010年之前達(dá)到350億標(biāo)準(zhǔn)箱的銷售目標(biāo)。其獨(dú)特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面: (一)廣告宣傳策略可口可樂在中國的廣告策略,用簡單的話來表達(dá)就是:在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是啟用張惠妹、謝霆鋒、伏明霞、張柏芝這些“新人類”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象,好比人們對(duì)初戀通常懷有特殊感情,所以可口可樂要做年輕人的“初戀”,只有在一個(gè)人很年輕時(shí)就“抓住”他,他才會(huì)把你的飲料一直喝下去,形成習(xí)慣。 在可口可樂的廣告中,“新星”是可口可樂永恒的題材。先是張惠妹,“雪碧,晶晶亮,透心涼”;然后是新生代偶像謝霆鋒出演的可口可樂數(shù)碼精英總動(dòng)員,動(dòng)畫小人一聲“Action”不知觸動(dòng)了多少年輕人的心,這個(gè)廣告帶動(dòng)國內(nèi)的銷售增長了24%;2000年末又推出謝霆鋒、林心如、張震岳三人組的“月亮/滑板”篇;2001年春節(jié)到來之際,又推出一款鄉(xiāng)土味濃厚的“泥娃娃阿福賀新年”的廣告,以動(dòng)畫的形式推廣2.25升的大塑料瓶包裝;這是可口可樂繼“大風(fēng)車”、“舞龍”廣告之后的第三部專為中國市場推出的“新年賀歲廣告”緊接著就是跳水明星三屆奧運(yùn)會(huì)冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂(中國)飲料有限公司簽約,成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人,并拍攝了新一輯的廣告片??煽诳蓸饭窘鼇碓谌蛄ν啤氨镜鼗季S,本地化營銷”的市場策略,調(diào)動(dòng)運(yùn)用全球不同市場的資源,使可口可樂品牌散發(fā)多元化的活力,而這種活力的表達(dá)就是靠生動(dòng)的促銷活動(dòng)來完成的。 (二)銷售促進(jìn)策略1997年6月,可口可樂推出了主題為“可口可樂紅色真好玩”的促銷活動(dòng)。在活動(dòng)期間,只要購買了“可口可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”的促銷包裝品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅色的可口可樂、紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案,若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案(紅色可口可樂可以代替任何一種圖案),就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品,獎(jiǎng)品總值超過1000萬元。整個(gè)促銷活動(dòng)通過報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。這并不是簡單的“起哄”,透過紅得發(fā)燙的市場宣傳,我們可以看出可口可樂公司匠心獨(dú)具之處:即通過讓消費(fèi)者反復(fù)感知紅色的概念,從而讓紅色的可口可樂更深人人心。紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案都是讓人容易產(chǎn)生自然聯(lián)想的紅色事物,紅色意味著熱烈、刺激、喜悅,意味著活力、積極和氣勢,讓你愛上紅色的獎(jiǎng)品,讓你尋找紅色的圖案,最終是為了讓你愛上紅色的可口可樂。2000年,可口可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀(jì)念品,銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)可口可樂產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。 (三)公共關(guān)系策略可口可樂在中國的公關(guān)活動(dòng)一刻都不停歇,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)!可口可樂在中國的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開始??煽诳蓸繁珖嗄赍\標(biāo)賽為中國選拔了不少足球尖子,并成為中國青年足球最重要的賽事。“可口可樂——臨門一腳”足球培訓(xùn)班自1986年在中國實(shí)施以來,10多年已培訓(xùn)超過1000多名青少年足球教練,使近一百萬的兒童能得到先進(jìn)的技術(shù)訓(xùn)練。可口可樂在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國的友誼。例如,1992年可口可樂中國有限公司贊助6名中國選手,參加在西班牙巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)前首次舉辦的全球奧運(yùn)火炬接力長跑活動(dòng);1994年,中國冬季奧運(yùn)會(huì)金牌得主王秀麗亦由可口可樂贊助,代表中國在瑞典傳遞奧運(yùn)圣火;1995年,可口可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。 可口可樂是改革開放后第一個(gè)進(jìn)入中國的外企公司之一,那時(shí)候不允許打廣告。1984年英國女王訪華,英國電視臺(tái)BBC拍了一個(gè)記錄片給我國中央電視臺(tái)播放。作為外交禮節(jié),中央電視臺(tái)必須播放,但苦于沒錢給BBC,于是找到可口可樂要贊助??煽诳蓸樊?dāng)時(shí)提出了一個(gè)贊助條件:在記錄片播放前加播可口可樂的廣告片。這成為新中國電視廣告歷史上的開篇之筆。 紅色的生命力不斷地催促自己可以奮力向上。同樣,可口可樂在中國也十分關(guān)注文化教育事業(yè)。例如,可口可樂積極贊助許多推動(dòng)教育、扶貧助學(xué)的項(xiàng)目,其中以“希望工程”的捐助最為顯著??煽诳蓸饭炯爸袊难b瓶廠,捐贈(zèng)200萬美元在數(shù)十個(gè)貧困山村共建了50所希望小學(xué)和100個(gè)希望書庫;幫助300~600名小學(xué)生改善了學(xué)習(xí)環(huán)境;可口可樂公司還捐助500萬元人民幣共10000個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金名額,讓貧困的學(xué)生可以完成6年的學(xué)業(yè)??煽诳蓸吩谖覈€與當(dāng)?shù)厍嗷鶗?huì)、教委、團(tuán)委及大學(xué)共同挑選一些品學(xué)兼優(yōu)的特困生,幫助他們解決生活費(fèi)及學(xué)費(fèi)的壓力,協(xié)助我國培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。這個(gè)項(xiàng)目于1997年實(shí)行,有1000多名學(xué)生受惠。可口可樂公司的促銷策略有什么特點(diǎn)?其取得成功的最根本原因是什么?
2.多項(xiàng)選擇題1997年,空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價(jià)銷售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此,格力公司實(shí)行了條形碼制度,限定區(qū)域,不允許跨區(qū)銷售,控制產(chǎn)品流向,對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁;但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為,使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱,加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商之間相互爭斗,不僅各商家大傷元?dú)猓财茐氖袌鲋刃?,?duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下,格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原,四通八達(dá),最容易沖擊全國市場。在這兒,格力有四個(gè)經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國防科工委”和“省五金”,他們都是國有企業(yè),每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化,加上涼夏低價(jià)促銷,四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商,而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉;“國防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下,另外兩家好一點(diǎn),但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠?,若再斗下去,只能是死路一條。面對(duì)如此窘境,廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是,中國的市場很特殊,商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷商,必然會(huì)引起震動(dòng),對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí),格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法:與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊,不如將三者利益維系在一起;由格力控股,各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后,1997年11月28日,第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了,四家經(jīng)銷商各出資160萬元,格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時(shí)還經(jīng)營其他品牌,搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢,五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過程,幾位老總原來都是一把手,突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣,而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯(cuò)的,1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元,而且全部銷在湖北,沒有一臺(tái)外流,各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后,在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司,到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價(jià),有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu),它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招;它賺取合理的利潤,它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場;不投機(jī)取巧,不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格,維護(hù)了品牌形象,同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。21世紀(jì)初實(shí)芯電阻的市場狀況要求企業(yè)實(shí)施的市場營銷策略是()。

A.緩慢撇脂
B.尋找新的細(xì)分市場
C.緩慢滲透
D.適時(shí)降價(jià)

3.單項(xiàng)選擇題1997年,空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價(jià)銷售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此,格力公司實(shí)行了條形碼制度,限定區(qū)域,不允許跨區(qū)銷售,控制產(chǎn)品流向,對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁;但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為,使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱,加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商之間相互爭斗,不僅各商家大傷元?dú)猓财茐氖袌鲋刃?,?duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下,格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原,四通八達(dá),最容易沖擊全國市場。在這兒,格力有四個(gè)經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國防科工委”和“省五金”,他們都是國有企業(yè),每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化,加上涼夏低價(jià)促銷,四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商,而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉;“國防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下,另外兩家好一點(diǎn),但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠粼俣废氯?,只能是死路一條。面對(duì)如此窘境,廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是,中國的市場很特殊,商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷商,必然會(huì)引起震動(dòng),對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí),格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法:與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊,不如將三者利益維系在一起;由格力控股,各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后,1997年11月28日,第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了,四家經(jīng)銷商各出資160萬元,格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時(shí)還經(jīng)營其他品牌,搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢,五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過程,幾位老總原來都是一把手,突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣,而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯(cuò)的,1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元,而且全部銷在湖北,沒有一臺(tái)外流,各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后,在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司,到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價(jià),有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu),它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招;它賺取合理的利潤,它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場;不投機(jī)取巧,不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格,維護(hù)了品牌形象,同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。該廠在推廣實(shí)芯電阻時(shí)所采用的營銷策略屬于()。

A.快速撇脂
B.改變宣傳重點(diǎn)
C.快速滲透
D.改善產(chǎn)品品質(zhì)

4.多項(xiàng)選擇題1997年,空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價(jià)銷售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此,格力公司實(shí)行了條形碼制度,限定區(qū)域,不允許跨區(qū)銷售,控制產(chǎn)品流向,對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁;但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為,使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱,加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商之間相互爭斗,不僅各商家大傷元?dú)猓财茐氖袌鲋刃?,?duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下,格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原,四通八達(dá),最容易沖擊全國市場。在這兒,格力有四個(gè)經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國防科工委”和“省五金”,他們都是國有企業(yè),每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化,加上涼夏低價(jià)促銷,四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商,而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉;“國防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下,另外兩家好一點(diǎn),但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠?,若再斗下去,只能是死路一條。面對(duì)如此窘境,廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是,中國的市場很特殊,商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷商,必然會(huì)引起震動(dòng),對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí),格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法:與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊,不如將三者利益維系在一起;由格力控股,各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后,1997年11月28日,第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了,四家經(jīng)銷商各出資160萬元,格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時(shí)還經(jīng)營其他品牌,搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢,五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過程,幾位老總原來都是一把手,突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣,而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯(cuò)的,1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元,而且全部銷在湖北,沒有一臺(tái)外流,各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后,在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司,到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價(jià),有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu),它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招;它賺取合理的利潤,它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場;不投機(jī)取巧,不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格,維護(hù)了品牌形象,同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。對(duì)于金屬膜電阻在90年代所處的市場狀況,企業(yè)應(yīng)該采取的營銷策略是()。

A.調(diào)整市場
B.調(diào)整產(chǎn)品
C.放棄策略
D.收縮策略

5.單項(xiàng)選擇題1997年,空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價(jià)銷售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此,格力公司實(shí)行了條形碼制度,限定區(qū)域,不允許跨區(qū)銷售,控制產(chǎn)品流向,對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁;但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為,使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱,加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商之間相互爭斗,不僅各商家大傷元?dú)猓财茐氖袌鲋刃?,?duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下,格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原,四通八達(dá),最容易沖擊全國市場。在這兒,格力有四個(gè)經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國防科工委”和“省五金”,他們都是國有企業(yè),每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化,加上涼夏低價(jià)促銷,四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商,而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉;“國防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下,另外兩家好一點(diǎn),但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠?,若再斗下去,只能是死路一條。面對(duì)如此窘境,廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是,中國的市場很特殊,商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷商,必然會(huì)引起震動(dòng),對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí),格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法:與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊,不如將三者利益維系在一起;由格力控股,各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后,1997年11月28日,第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了,四家經(jīng)銷商各出資160萬元,格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時(shí)還經(jīng)營其他品牌,搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢,五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過程,幾位老總原來都是一把手,突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣,而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯(cuò)的,1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元,而且全部銷在湖北,沒有一臺(tái)外流,各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后,在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司,到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價(jià),有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu),它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招;它賺取合理的利潤,它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場;不投機(jī)取巧,不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格,維護(hù)了品牌形象,同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。在評(píng)估分銷渠道績效的各種指標(biāo)中,最重要的指標(biāo)是()。

A.經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)
B.控制性指標(biāo)
C.適應(yīng)性指標(biāo)
D.集中性指標(biāo)