單項(xiàng)選擇題

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社)。全廠職工不過(guò)30來(lái)名,改革開放之前,全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元,全部自有資金不足5萬(wàn)元,年利潤(rùn)5千元。改革開放之后,在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下,小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍,由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化,并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革,打破“大鍋飯”,提高了工作效率到,1980年,該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元,全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元,比改革前增加了100多倍,一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年,中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初,步鑫生不為所動(dòng),但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間,接著又辦起了印染車間,最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中,前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的,而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析,也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。
在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下,海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng),國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策,并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí),市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化,原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前,該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上,代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山,使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同時(shí),企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干,精力充沛,每天工作十五、六個(gè)小時(shí),廠里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn),職工也說(shuō)他是廠里“工作熱情最高的人”。然而,步鑫生文化程度不高,雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn),但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí),他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn),結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí),無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上,他推行高度集中的管理和控制,大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細(xì)的管理方式,不僅容易造成決策上的偏頗,更無(wú)法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手,“英雄無(wú)用武之地”,只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時(shí),企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了,但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度,有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求,但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后,供銷管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車間的承包,但由于協(xié)調(diào)不好,互不通氣,重復(fù)進(jìn)料,造成嚴(yán)重的積壓。不久,財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào):無(wú)錢購(gòu)進(jìn)襯衫面料。
1986年,海鹽廠帳面虧損300萬(wàn)元,企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

西服市場(chǎng)的變化對(duì)海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響,這屬于企業(yè)的:()

A.政治環(huán)境
B.社會(huì)文化環(huán)境
C.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
D.微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.單項(xiàng)選擇題

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社)。全廠職工不過(guò)30來(lái)名,改革開放之前,全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元,全部自有資金不足5萬(wàn)元,年利潤(rùn)5千元。改革開放之后,在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下,小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍,由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化,并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革,打破“大鍋飯”,提高了工作效率到,1980年,該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元,全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元,比改革前增加了100多倍,一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年,中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初,步鑫生不為所動(dòng),但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間,接著又辦起了印染車間,最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中,前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的,而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析,也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。
在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下,海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng),國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策,并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí),市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化,原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前,該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上,代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山,使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠6c此同時(shí),企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干,精力充沛,每天工作十五、六個(gè)小時(shí),廠里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn),職工也說(shuō)他是廠里“工作熱情最高的人”。然而,步鑫生文化程度不高,雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn),但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí),他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn),結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí),無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上,他推行高度集中的管理和控制,大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細(xì)的管理方式,不僅容易造成決策上的偏頗,更無(wú)法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手,“英雄無(wú)用武之地”,只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時(shí),企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了,但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度,有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求,但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后,供銷管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車間的承包,但由于協(xié)調(diào)不好,互不通氣,重復(fù)進(jìn)料,造成嚴(yán)重的積壓。不久,財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào):無(wú)錢購(gòu)進(jìn)襯衫面料。
1986年,海鹽廠帳面虧損300萬(wàn)元,企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

由于國(guó)家采取了緊縮性的政策,對(duì)海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響,它屬于企業(yè)的:()

A.政治環(huán)境
B.社會(huì)文化環(huán)境
C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境
D.技術(shù)環(huán)境

2.單項(xiàng)選擇題

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社)。全廠職工不過(guò)30來(lái)名,改革開放之前,全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元,全部自有資金不足5萬(wàn)元,年利潤(rùn)5千元。改革開放之后,在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下,小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍,由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化,并成立了襯衫的花色??钍皆O(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革,打破“大鍋飯”,提高了工作效率到,1980年,該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元,全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元,比改革前增加了100多倍,一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年,中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初,步鑫生不為所動(dòng),但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間,接著又辦起了印染車間,最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中,前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的,而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析,也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。
在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下,海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng),國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策,并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí),市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化,原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前,該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上,代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山,使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同時(shí),企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干,精力充沛,每天工作十五、六個(gè)小時(shí),廠里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn),職工也說(shuō)他是廠里“工作熱情最高的人”。然而,步鑫生文化程度不高,雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn),但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí),他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn),結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí),無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上,他推行高度集中的管理和控制,大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細(xì)的管理方式,不僅容易造成決策上的偏頗,更無(wú)法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手,“英雄無(wú)用武之地”,只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時(shí),企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了,但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度,有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求,但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后,供銷管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車間的承包,但由于協(xié)調(diào)不好,互不通氣,重復(fù)進(jìn)料,造成嚴(yán)重的積壓。不久,財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào):無(wú)錢購(gòu)進(jìn)襯衫面料。
1986年,海鹽廠帳面虧損300萬(wàn)元,企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

步鑫生決定進(jìn)入西服市場(chǎng),該決策屬于:()

A.確定型決策
B.風(fēng)險(xiǎn)型決策本文
C.不確定型決策
D.都不對(duì)

3.單項(xiàng)選擇題

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社)。全廠職工不過(guò)30來(lái)名,改革開放之前,全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元,全部自有資金不足5萬(wàn)元,年利潤(rùn)5千元。改革開放之后,在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下,小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍,由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化,并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革,打破“大鍋飯”,提高了工作效率到,1980年,該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元,全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元,比改革前增加了100多倍,一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年,中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初,步鑫生不為所動(dòng),但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間,接著又辦起了印染車間,最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中,前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的,而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析,也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。
在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下,海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng),國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策,并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí),市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化,原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前,該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上,代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山,使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同時(shí),企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干,精力充沛,每天工作十五、六個(gè)小時(shí),廠里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn),職工也說(shuō)他是廠里“工作熱情最高的人”。然而,步鑫生文化程度不高,雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn),但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí),他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn),結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí),無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上,他推行高度集中的管理和控制,大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細(xì)的管理方式,不僅容易造成決策上的偏頗,更無(wú)法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手,“英雄無(wú)用武之地”,只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時(shí),企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了,但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度,有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求,但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后,供銷管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車間的承包,但由于協(xié)調(diào)不好,互不通氣,重復(fù)進(jìn)料,造成嚴(yán)重的積壓。不久,財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào):無(wú)錢購(gòu)進(jìn)襯衫面料。
1986年,海鹽廠帳面虧損300萬(wàn)元,企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

海鹽襯衫廠廠長(zhǎng)步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于:()

A.獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)本文
B.民主式領(lǐng)導(dǎo)
C.放任式領(lǐng)導(dǎo)
D.都不是

4.問(wèn)答題

90年代中期,隨著手機(jī)的普及,移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺,控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商:中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通,它們賺得盆滿缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國(guó)電信,則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。
此時(shí),曾在美國(guó)工作過(guò)的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī),他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話)無(wú)線技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng),以無(wú)線接入的方式提供無(wú)線通信服務(wù),使傳統(tǒng)意義上的電話在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用,隨時(shí)隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話,也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話,是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用,無(wú)疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn):
1、單向收費(fèi),話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動(dòng)性,但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù),保密性強(qiáng);
4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼,可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克),功率小,對(duì)身體無(wú)傷害(稱綠色手機(jī)),連續(xù)通話5~8小時(shí),待機(jī)500~800小時(shí),手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);6、投資較少,每用戶平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));7、可與固定電話同號(hào)。
吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商,他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月,小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開通,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知:同樣一通電話,小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月,余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后,中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通,到2001年,除了北京、上海等極少數(shù)大城市外,小靈通業(yè)務(wù)全線開通,用戶超過(guò)6000萬(wàn)。
中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣,自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國(guó)上市,2002年市值高達(dá)260億元。
2005年,中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資,2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧,市值縮水九成,并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月,吳鷹黯然離職。9月初,業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞。
問(wèn)題:
1、中國(guó)電信在小靈通營(yíng)銷過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。
3、請(qǐng)分析1997年底中國(guó)電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國(guó)電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。

5.問(wèn)答題

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。2006年底,A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬(wàn)噸、尿素120萬(wàn)噸,已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè),在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底,歷史遺留問(wèn)題得到了一次性妥善處理,企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后,不斷加強(qiáng)成本控制,無(wú)論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前,A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。A公司產(chǎn)品深入人心,具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高,但消費(fèi)者比較認(rèn)可,產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨,因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。尿素是最主要的氮肥之一,專家預(yù)測(cè)未來(lái)30年內(nèi)沒(méi)有替代品。
2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲,全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬(wàn)噸,2006年達(dá)到4900萬(wàn)噸,2007年約為5400萬(wàn)噸,而2007年的需求約4600萬(wàn)噸,國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快,但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來(lái)看,國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%~2%,需求增長(zhǎng)緩慢,同時(shí),國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。為加大支農(nóng)力度,國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策,如電力價(jià)格優(yōu)惠0.2元/度,鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低,無(wú)增值稅等。從市場(chǎng)來(lái)看,山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上,東北市場(chǎng)的需求量也很大。
由于尿素單價(jià)不高而無(wú)法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀?,因此,一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家,絕大多數(shù)是中小型企業(yè),不具有競(jìng)爭(zhēng)力,其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局,國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。A公司經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能,以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。問(wèn)題:1.結(jié)合材料,利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。 2.分析A公司董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素產(chǎn)能的原因。3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?