總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機構(gòu)就達2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時，世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納•道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。
1.精兵簡政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主管負責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經(jīng)費逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴(yán)格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴(yán)格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。”
多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。
由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。

總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機構(gòu)就達2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時，世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納•道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。
1.精兵簡政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主管負責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經(jīng)費逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴(yán)格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴(yán)格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。”
多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。
由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計研究室;對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。
在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。
1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計研究室;對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。
在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。
1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計研究室;對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。
在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。
1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。